그룹 Think, 그룹 Wisdom, Open Innovation, 그리고 삼성전자

“그룹 Think, 그룹 Wisdom, Open Innovation, 그리고 삼성전자”

 

‘그룹 Think’는 1952년 미국의 사회학자이자 언론인이었던 윌리엄 화이트가 1952년 Fortune 지를 통해 처음 소개한 개념입니다. 개인의 단독적 판단보다는 집단에 의한 집합적 판단이 전체를 위해 유리할 뿐만 아니라 올바르고 선하다는 믿음을 바탕으로 어떤 의사 결정에 대한 복종을 ‘합리화’하는 것이 ‘그룹 Think’의 정의이지요. 따라서 ‘그룹 Think’는 부정적인 의미라 하겠습니다.

 

정치에 있어서 그룹 Think의 대표적 사례로는 정권의 대중 조작에 의해 집단 전체의 전제적인 agenda가 개인의 신념보다 우선시 되는 전제주의적 체제가 있습니다. 기업에서 이사회 또는 운영회의 등과 같은 의사결정기구가 카리스마적인 CEO 또는 Owner의 결정을 추인하는 것에 불과한 허수아비 도구로 전락해 버리는 것이 그룹 Think의 사례라 할 수 있습니다. 심한 경우 조직에 있어서의 그룹 Think는 집단이 ‘지혜를 모으는 장’이 아니라 ‘책임을 모호하게 만듦으로써 모두에게 면죄부를 주는 단체 아편 굴’이 될 수도 있습니다.

 

반면 ‘그룹 Wisdom’은 New Yorker지의 컬럼니스트였던 제임스 스로비에키가 2004년에 저술했던 ‘The Wisdom of Crowds’에서 파생된 것으로써 많은 수의 사람들로 이루어진 그룹들이 문제 해결, 혁신 창달, 의사 결정, 미래 예측 등에 있어서 똑똑한 소수보다 훨씬 더 탁월한 역량을 발휘한다는 개념입니다.

 

‘Open Innovation’은 버클리 대학의 헨리 체스브로가 주창한 것으로서 ‘내부에서 개발된 아이디어가 내부에서 활용’되는 폐쇄형 혁신에 대응되어 ‘외부의 아이디어가 기업 내부로 들여져서 활용되는 것 (Outside-In)’, 그리고 ‘내부의 아이디어가 기업 외부로 전파되는 것 (Inside-Out)’의 개방형 혁신을 의미합니다. 요즘 새롭게 떠오르고 있는 혁신 Model이지요.

 

그룹 Think, 그룹 Wisdom, 그리고 Open Innovation은 모두 ‘복수의 개체들로 이루어진 집단’을 공통 주제로 삼고 있습니다만, 각각의 상호 관계에서는 상당한 차이가 있다는 것을 직관적으로 알 수 있습니다. ‘그룹 Think’가 널리 퍼져 있는 문화에서는 Open Innovation의 추구가 매우 어렵거나 성과를 거두기 어렵습니다. Open Innovation이 성과를 거두기 위해서는 ‘그룹 Wisdom’이 기반을 이루고 있어야 합니다. 똑 같은 그룹 (사회, 회사, 공동체)이라도 그룹의 근저에 깔려 있는 공유 가치 및 조직 구성 원리에 따라 ‘그룹 Think’에 지배되기도 하고 ‘그룹 Wisdom’이 꽃을 피울 수도 있습니다.

 

그럼 어떻게 해야 Open Innovation의 기반이 되는 그룹 Wisdom을 가능하게 할 수 있을까요? 스로비에키는 그룹이 ‘그룹 Wisdom’을 발휘할 수 있는 전제 조건으로서 4가지 원리를 이야기 합니다.

 

(1) 다양성 – 그룹을 이룬 구성원들의 속성들이 획일적일수록 그 그룹의 의사결정은 그룹 Think에 빠질 위험성이 커집니다. 제가 ‘양손잡이 기업으로 가는 길’에서 여러 차례 언급했던 것처럼 ‘다양성’을 ‘회피해야 하는 산포’로 볼 것이 아니라 ‘탁월성 발현을 위한 필수 요소’로 이해하고 추구해야 합니다.

 

(2) 사고의 독립성 – 다양한 구성원들로 이루어진 그룹이라도 개별적인 사고에 있어서는 독립적인 환경과 분위기가 조성되어야 합니다.

 

(3) 분권화 – 기능과 권한이 중앙에 집중되는 형태가 아닌 각 여러 부분으로 산개되어 작동되는 분권화가 필요합니다.

 

(4) 통합 기능 (Aggregation) – 앞의 3가지가 그룹 Wisdom의 전제로서 필요한 것이라면 마지막 통합 기능은 그룹 Wisdom의 결실을 마무리하는 중요한 요소입니다.

 

최근 삼성전자가 행한 대대적인 조직 개편의 Key Word가 ‘현장 완결형 조직’입니다. 중앙에 집중되었던 기능들 중 70%를 잘라내어 현장으로 전진 배치하고 거의 모든 임원들의 보직을 순환시킨 것 등은 그룹 Wisdom의 세 번째 필수 요소인 분권화와 부합한다고 보여집니다. 통합 기능에 있어서는 기존의 삼성전자가 갖고 있는 역량으로 비추어 볼 때 아무런 문제가 없다고 보여집니다.

 

남은 문제는 1. 다양성과 사고의 독립성을 어느 수준까지 확대시켜 나갈 수 있을 것인가, 2. 다양성과 독립성이 확대된 이후에도 작동이 가능한 분권과 통합 기능의 Scalability를 확보할 수 있을 것인가, 3. 나아가 이러한 그룹 Wisdom을 삼성전자 외부와 연계된 Open Innovation Model로 까지 확장 발전시킬 수 있을 것인가의 여부이지요.

 

원해서이든 아니든 삼성전자의 여러 가지 시도는 대한민국 기업들의 혁신 방향의 바로미터라 할 수 있겠습니다.

 

-GJ