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Creative Management/기타

[유한킴벌리]불황탈출 전략, 성공의 비밀

불황은 어느 시기에나 있기 마련, 이번 불황을 아시아 1위로 도약하는 기회로 삼을 것
김중곤   유한킴벌리 사장
  

"불황은 어느 시기에나 있기 마련입니다. 오히려 이럴 때 창조적인 경영을 한다면 나중에 호황이 왔을 때 더욱 성장할 수 있는 기반이 될 수 있습니다. 국내 위생·건강용품 1위 기업에서 아시아 1위의 위생·건강용품 기업으로 성장한다는 비전도 달성할 수 있겠죠."
유례없는 경제불황 속에서도 유한킴벌리는 2008년도 13%라는 두 자릿수 성장으로 매출 1조원을 돌파했다. 기업의 이익을 공장 설립과 연구개발, 신제품 출시 등 경쟁력과 관련된 분야에 우선적으로 재투자한 결과다.

김중곤 유한킴벌리 사장이 불황 속에서도 철저히 지키는 경영방침 중 하나가 '불황기에도 투자를 아끼지 않는다'는 것이다. 그 예가 충주에 세계적인 수준의 신공장을 짓기로 결정한 것이다. 2011년 가동 예정인 이 공장에 투자되는 금액만 총 2300억원에 이른다.
'과감한 신제품 출시' 또한 김 사장의 경영방침이다. 최근 시작한 '바스&바디(Bath&Body)사업'의 반응이 좋아 향후 유한킴벌리의 새로운 성장동력이 될 것으로 기대되고 있다.
그러나 김 사장이 무엇보다 중요시하는 것은 '기업의 사회적 책임 완수'다. 특히 지금과 같이 어려운 상황에서도 기업은 사회 책임을 위해 노력하는 것을 잊지 말아야 한다고 강조한다. 기업이윤을 사회발전을 위해 환원한다는 유한의 정신에 따라 기업의 사회적 책임을 성실히 수행하는 기업이미지를 유지 발전시키는 것이 또 하나의 목표라는 것이다.

최근에는 저출산 고령화로 인한 미래사회의 경쟁력 상실에 대한 우려를 극복하기 위해 고용안정과 가족친화적인 기업을 만들기 위한 캠페인에도 앞장서고 있어 주목받고 있다. 이러한 유한킴벌리의 기업문화는 2008년까지 5년 연속 '한국에서 가장 존경받는 기업'에 선정될 만큼 그 문화를 인정받고 있다.

경영자로서 기업성장에 대한 책임도 중요하지만 그 성장이 지속 가능하도록 노력하는 일이 더욱 중요하다고 말하는 김중곤 사장을 만나 사회 책임 기업으로서 유한킴벌리의 기업문화에 대해 이야기 나누고, 아시아 1위의 위생·건강용품 기업으로의 비전을 들어본다.


유한킴벌리와 함께 하신 지 30년이 넘었습니다. 유한킴벌리를 한마디로 표현한다면 어떤 기업으로 정의할 수 있을까요.
한마디로 정의한다면 '혁신적인 문화'와 '사회책임에 대한 지속적 노력'으로 표현하 수 있을 것 같습니다. 유한킴벌리는 우리나라 위생용품의 역사이기도 하고, 현재도 위생·건강용품 선도기업입니다. 1970년 유한양행의 창업자인 유일한 박사에 의해 유한양행과 킴벌리클라크와의 합작회사로 설립된 유한킴벌리는 항상 혁신적인 제품을 고객들에게 제공해 왔죠.

또 '평생학습', '가족친화'로 대변되는 혁신적인 기업문화가 있습니다. 윤리경영이나 환경경영, '우리강산 푸르게 푸르게' 캠페인 등 사회책임경영도 유한킴벌리의 특징을 잘 나타내는 것이라고 할 수 있습니다.


CEO로 취임하신 지 1년이 지났습니다. 경기불황으로 지난 1년이 순탄치만은 않았을 것 같은데요. 어떠셨습니까.
대내외적으로 경제상황이 좋지 않아 걱정도 많았던 해였습니다. 하지만 유한킴벌리만의 단단한 조직문화가 어려움을 극복하는데 큰 힘이 됐어요. 매출도 전년 대비 13% 정도 늘어나 연말까지 1조180억원은 무난하리라 봐요. 다만 2009년은 올해보다 더 어려울 것이라는 점이 걱정입니다. 이를 돌파하기 위해서는 수출이 한 방법이 될 겁니다. 현재 중국, 러시아, 중동, 유럽 등 전 세계 52개국에 고품질의 제품을 수출하고 있는데, 이걸 좀 더 늘려나가야겠죠. 한편 그동안 꾸준히 추진해왔던 전략을 유지 발전시켜 유한킴벌리만의 문화를 계승하는 게 불황을 극복하는 한 방법이 될 겁니다.

세계적인 불황이 계속되는 가운데, 얼마 전 충주에 세계 수준의 신공장 건립을 확정 발표하신 점은 국내 기업들에게 시사하는 바가 큽니다.
불황은 어느 시기에나 있기 마련입니다. 오히려 이럴 때 창조적인 경영을 한다면 나중에 호황이 왔을 때 더욱 성장할 수 있는 기반이 될 수 있다고 생각해요. 충주신공장은 약 2300억원이 투입돼 2011년이면 본격적인 가동에 들어가게 됩니다. 사실 불황이 닥칠 걸 예상하고 시작한 건 아닙니다. 그러나 결과적으로 보면 불황기인 지금 투자하기에는 얼마간의 고통이 따르는 게 사실이지만 공장이 가동되는 2011년이면 어느 정도 경기 안정과 함께 성과가 나타나리라 생각해요.
마찬가지로 IMF 외환위기가 왔을 때 유한킴벌리는 '평생학습'을 기반으로 한 4조 2교대 근무를 도입했습니다. 그런데 결과적으로 평생학습을 통한 직원들의 능력 향상에 대한 투자는 이후 10년간 유한킴벌리의 새로운 경쟁력이 되었습니다.

기업의 지속성장을 위한 많은 요인이 있지만 결국 모든 것은 사람이 하는 일입니다. 그런 점에서 사장님의 '인간개발'에 대한 고견을 부탁드립니다
학습조직이라는 큰 개념으로 설명드릴 수 있을 것 같은데요. 학습조직이 문화로 정착되면 그 조직은 평생 혁신이 가능해집니다. 유한킴벌리의 평생학습이 우리나라 산업계에 대표적인 학습모델이 됐다고 할 수 있는데요.
우선 생산현장을 보면 과거 3조 3교대로 돌아가면서 휴식과 학습이 불가능했던 체제를 4조 2교대로 바꾸면서 학습과 팀웍, 그리고 혁신이 일어나는 시스템으로 만들었습니다. 이게 유한킴벌리의 평생학습 모델이죠.
본사는 업종이 다르고 기능이 다르기 때문에 생산현장처럼 일괄적인 모델을 적용하기는 힘들죠. 그러나 최대한 평생학습이 이루어지도록 외부교육도 보내고, 참여적 경영 문화 속에서 BPR(Business Process Reengineering, 업무프로세스 재설계)이나 ERP(Enterprise Resources Planning, 전사적 자원관리) 등을 통해 지속적인 혁신이 일어나게 하는 한편, 학습할 수 있는 문화를 만들어 가고 있습니다.
이렇듯 유한킴벌리의 성공은 평생학습과 가족친화 등 혁신적인 기업문화와 사회책임을 위한 지속적인 노력 때문에 가능한 것이었습니다. 이 모두가 사람을 위한 혁신이지요.

모든 경영의 중심에는 사람이 있다고 생각합니다. 때문에 사람이 더 높은 역량을 발휘하도록 하고, 사원들이 창조적으로 일하면서도 자긍심과 행복을 느낄 수 있도록 해야 진정으로 성공한 경영이라고 할 수 있을 겁니다. 유한킴벌리의 평생학습경영이 바라는 인재상이기도 합니다.