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비지니스 모델 제네레이션 템플릿
Business model generation
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알렉산더 오스터왈더는 박사과정에서 이거 진행했었고...
http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf
슬라이드 쉐어에서 꽤 유명했습니다.(슬라이드 쉐어 최대 수혜자중 한명이라고 생각되는...)  그러더니 책도내고, 아이패드 앱도 내고.
이 사람이 한것은 사실 기존의 비지니스 모델과 틀린 새로운이야기는 아닙니다. 재미있는것은 요새 유행하는 일종의 비지니스 모델 캔버스라고 불리우는 한눈에 보이는 템플릿을 작성하게 했다는거죠.
이 비지니스 모델 캔버스를 채우다 보면 자신의 고객을 생각하고 이 고객들에게 제공하는 가치를 기준으로 나머지를 채워나가게 됩니다. 사실 고객밸류를 보는측면은 미국쪽에서 이야기하는 UX 디자인 프로세스나, 유럽쪽에서 이야기하는 서비스디자인이나, IDEO의 팀브라운이 이야기하는 Design Thinking 다 같은 이야기이고 거의 유사한 프로세스로 새로운 아이디어를 발굴합니다. 여기서는 캔버스라는 걸 이용해서 따로따로 이루어지거나 산만하게 이루어진 브레인스토밍단계를 좀더 체계적으로 만들어주었고, 디자인쪽에서는 간과하기 쉬운 비용이나, 파트너쉽등의 경영측면에서의 고려사항들이 좀더 체계적으로 포함되어 있습니다.

알렉산더 오스터왈더가 4년전 슬라이드쉐어에 올린것


과거에 이사람이 슬라이드쉐어에서 들어온 iPod, Google 서비스등의 예를 자신의 비지니스 모델 제네레이션 템플릿에 넣어서 이것이 굉장히 좋은 모델링 방법임을 주장하고 있습니다. 사실 이 서비스들이 이 모델링 방법을 쓰진 않았으므로 사실 좀 일반적이기때문에 최근에 나온 어떤 성공한 비지니스를 대입하면 다 말이된다는게 문제죠.

사실 다 아는 사실의 비지니스 프로세스를 한눈에 보이도록 체계적으로 만드는 형태의 비지니스 아이디어 워크샵이 최근 각광을 받고 있죠. 이때 비슷한 시기에 댄로암의 아이디어를 SHOW하라 라는 책도 사실 이런 트랜드를 반영하고 있습니다.

과거의 생각정리의 기술, 마이드 맵등의 책에서 사실 아이디어를 꺼내어 다른이들과 공유하고 좀더 체계화 하는과정에 한눈에 보이도록 하고. 공동으로 의견을 정리하는 형태로 발전하고 있다고 생각합니다. 잼있는것은 그러면서, 시각화, 디자인등의 이슈등이 비지니스 발상에게 이야기되고 있다는거죠.  문제는 아무리 템플릿이 있고 이를 체계화 하는 과정이 있다 하더라도 의사결정권자가 이과정에 참여하지 않거나, 이에 대한 실행에 대한 구체적인 결정이 되지 않는다면 실제 구현까지 연결되기가 힘들다는것입니다.
어쨌든 이사람이 꾸준히 4년이상 이런걸 하고 있고 각광받고 있는걸 보면 역시 말콤 글래드웰의 10000시간의 법칙이 맞나 봅니다. ^^;


Posted by jisunlee
http://m.blog.naver.com/PostView.nhn?blogId=sanha22c&logNo=100102407138

요즘 듣고 있는 수업인 뉴미디어와 정보사회란 수업을 듣고

복습할 겸 블로그에 적어봅니다.~

 

The strength of week ties (약한 연결의 강함)

그라노베터라는 학자가 1973년 주장한 이론으로서

요즘 트위터와 관련되어서 매우 각광받는 이론이라고 합니다.

 

 

그럼 본격적인 설명에 앞서 그림을 보면...~

 

그림을 보게되면 같은 관심사/연결로 묶인 3개의 집단을 볼 수 있습니다.

 

즉 보라색 동그라미는 웹 2.0/it/소셜네트워크 의 관심사를 주제로 해서 팔로윙/팔로어 관계가..

초록색은 정치/뉴스/연애/경제등등..

파란색은 여행/영화/음악/예술등으로 묶인 집단입니다.

 

 

즉 팔로우를 할때 보게되면..

검색경로는 주로 자신의 관심이 있는 것으로 검색을 하게되며.. 팔로우 하게됩니다.

 

즉 이렇게 연결됬을 경우 강한연결이라고 하며..

가족/친구사이/감성적관계/규칙적 상호작용을 특징으로 한다고 하지만..

 

트위터의 관계에서는 프라이버시/감정적 관계보다는

동일 관심사/흥미있는 주제로 주로 연결되며.. 상호작용을 하게 됩니다.

 

하지만.. 저를 예시로 들게되면..(죄송죄송 ㅋㅋ)

저는 지금 트위터를 하면서.. 25명의 팔로어가 있게 됬는데

그 구성을 살펴보면..

약 7명은 학교수업으로 맺어진 관계

7명정도는 정보사회(웹2.0 소셜네트워크 등등)

3명정도는 검도로

3명정도는 문학/음악으로

3명정도는 경기도 하남시로..

 

맺어진 관계입니다..

 

그리고 같은 집단에서는 비슷한 이야기가 교류됩니다. 하지만!

 

그림에서 보게될때 보라색의 선! 즉 약한연결..

 

팔로우의 관계...에서는

저의 트위터를 방문했을때..

아니면 제가 다른분의 트위터를 방문했을때

 

만약 다른분이 클래식 뮤직에 관심있는 분이라고 하셨다는 가정을 한다면..

제가 그 다른분의 관계망을 알게되고 이용하게 됨으로서..

그 집단 (클래식뮤직)에 관련된 정보를 거의 알 수 있게 된다는 것입니다.

 

즉 강한연결에서는 '동일'하거나 '유사'한 정보가 '반복적'으로 유통되지만..

 

약한 연결에서는 '비중복된'정보가 유통되게 됩니다.

 

즉 새로운 정보의 확산/공유/교류는 약한연결때문에 일어나게 된다는 것이죠.

 

 

 

그리고 하나 더 중요한건..

바로 위와 같은 정보의 교류(information stream)은 기존 미디어매체에 의해서도

이루어진다고 볼 수 있습니다...

 

하지만..

트위터에서 관심있게 보아야 할 부분은 바로 '신뢰의 관계'입니다.

 

즉 트위터의 팔로윙-팔로어의 관계는..

자의적으로 신청한 관계이며. 이는 기본적으로 그 트위터에 대한 신뢰를 기반으로 합니다.

 

즉 트위터의 관계망(소셜네트워크)에서는 기본적으로 신뢰가 존재하며..

 

바로 이점이 최근에 부각되고 있는 소셜네트워크의 핵심이라고 할 수 있다는 것입니다.

 

 

즉 약한연결이라 하더라도. 그 연결의 기반에는 신뢰라는 것이 흐르고 있다는 것이죠

 

그래서 소셜네트워크서비스를 최근에 앞으로 상호협력과 믿음의 '소통'이라고 표현 하는 것일지도..

 

 

 

즉 최근 소셜미디어의 기반에는 이타, 신뢰, 믿음으로 이루어졋기 때문에..

 

위의 그림에서의 약한연결이라도, 정보의 흐름을 촉진/보증한다는 것입니다. !

 

 

Posted by jisunlee
http://exactitude.tistory.com/m/1003
마크 그라노베터(Mark Granovetter)가 "약한 연결의 힘"을 처음 제안한 게 1973년이죠. 그는 1983년에 <소셜로지컬 띠어리>라는 저널에 "The strength of weak ties: A network theory revisited"라는 제목의 논문(그런데 "In this chapter..."라는 표현을 쓰네요)을 냅니다. 어제오늘 이 논문을 읽었습니다. 서지사항은 Sociological Theory, Volume 1 (1983), 201-233.

SWT는 간단히 말해서, 가까운 친구들(강한 연결)보다 먼 지인들(약한 연결)이 새로운 정보를 제공할 가능성이 높을 때도 있다는 말입니다. 이걸 이해하려면 사회연결망이 어떤 모습인지를 살펴볼 필요가 있는데요, 가까운 친구들로 만들어진 모임(clique)들이 있고 이런 모임들이 서로 완전히 분절되어 있지 않고 모임 사이의 지인에 의한 약한 연결로 이어져 있는 그림입니다.

물론 모임 안에서도 약한 연결이 있을 수 있는데요, 그래서 약한 연결이 모두 중요한 역할을 하지는 않고 모임 사이를 이어주는 다리 역할을 하는 것(bridging weak tie)만 중요하다.는 얘깁니다. 그럼 강한 연결은 중요하지 않다는 거냐? 물론 아니죠. 중요합니다. 개인이 사회적 지지를 얻고 또한 바로 도움을 청할 수 있는 사람들은 바로 곁에 있는 친구들(강한 연결)이죠.

그라노베터는 1974년 책에서 최근 이직한 사람들이 어떻게 새로운 직장을 알게 되었는지 실증연구를 합니다. 27.8%가 약한 연결을 통해, 16.7%가 강한 연결을 통해, 55.6%가 중간 세기의 연결을 통한다고 하네요. 중간 세기 연결이 가장 높은 비중을 보입니다. 이는 오넬라 등의 PNAS 논문에서 얻은 결론과 같습니다.

사실 '약한 연결의 힘'이라고만 하면 약한 연결이 제일 중요한 것처럼 보이는데, 실제로는 약한 연결이 '의외로' 힘을 보여주더라.는 게 그라노베터의 주장이 아니었나 싶네요. 오해할 여지가 있는 것도 사실이죠. 그런데 또 여러 실증연구를 보면 강한 연결이 제일 중요한 경우도 있고요. 

랑글로이(Langlois)가 퀘벡 지방정부의 어떤 부서로 취직한 사람들을 대상으로 조사한 바에 따르면, 행정직으로 올 때 약한 연결이 강한 연결보다 우세하게 작용하지만(여전히 중간 세기가 최고 비중), 전문직, 사무직(officeworker)은 강한 연결이 더 우세합니다. 하지만 여전히 약한 연결도 꽤 높은 비중을 차지하고 있습니다. 반전문직은 강한 연결이 훨씬 우세했고, 육체노동의 경우 약한 연결과 강한 연결 모두 크게 높지는 않았습니다.

이 내용에 이어지는 내용이 흥미로운데요, 덜 교육받은 사람들이나 사회의 하위계층은 같은 계층 내의 강한 연결에 의존하는 경우가 많고, 약한 연결이라고 해도 그 계층을 벗어나지 못하는 경우가 많고요, 좀더 교육받은 사람들이 이용하는 약한 연결은 실제로 더 높은 계층으로 이어지는 경우가 많다고 합니다. 행정직이나 전문직으로 취직할 때 약한 연결을 통하는 비율이 상대적으로 높은 이유에 대한 설명이 됩니다.

누군들 더 좋은 직장, 더 좋은 자리로 가고 싶지 않을까요. 약한 연결이나마 끈이 있으면 가는 거고, 그런 끈도 없으면 그냥 주변의 강한 연결에 의존할 수밖에 없다는 겁니다. 조금 다른 측면으로 설명하는 게 있는데요, 상대적으로 여유가 있는 사람들은 다양한 대안을 추구할 수 있고 그래서 약한 연결이 많이 만들어질 수 있지만, 상대적으로 여유가 없으면 당장 먹고 살기 위해 이용하기 쉬운 강한 연결이 필요하고 또 그러다보니 약한 연결을 만들 가능성이 줄어든다네요.

여튼 이런 계층 차이, 여유 차이에 의해 약한 연결과 강한 연결 중 어떤 쪽을 선호하게 되는지에 영향을 주고 그게 직업을 구하는 패턴에도 영향을 준다는 얘깁니다.

서로 잘 영향을 주고받지 않는 하위그룹들이 어떻게 공통된 문화적 특성들을 가질 수 있는지도 그룹 사이의 약한 연결을 통해 이해할 수 있다는 얘기도 있습니다. 뭐 일단 연결만 되면 어떻게든 정보는 전달되기 마련이라고 생각해서 당연하게 보입니다. 그래도 구체적으로 어떤 경로가 이용되었냐를 밝혀내야겠죠. 이를테면 이 동네 고딩이 저 동네 고딩이랑 친척이고 종종 가족끼리 만날 때 두 고딩이 만나서 각자의 학교에서 얻은 정보를 교환하는 게 대중매체를 통하지 않고도 꽤나 균질적인 문화가 만들어지는데 중요한 역할을 하는 게 아니냐...라는 얘기도 있습니다.

다음으로 사회조직에 '약한 연결의 힘'을 어떻게 이용할 수 있느냐에 관한 논의가 이어집니다. 뉴욕의 아동치료병원에 약 200명의 직원이 있는데 사적인 강한 연결이 형성되는 걸 의도적으로(?) 제한함으로써 약한 연결이 우세해졌고 그 결과 200명이 서로 이름을 부르는 연결망이 형성될 수 있었다네요.

사실 훨씬 많은 내용이 있는데 일목요연하게 정리할 능력은 안되고, 눈에 띄는 것만 간단히 소개했습니다. SWT가 그래서 '증명'되었냐 하면 아니라고 그라노베터는 말합니다. 더 중요한 건 "강한 연결/국소적 모임을 통한 지지와 의존, 약한 연결/전체적 구조를 통한 정보의 확산"처럼 각 연결의 역할이 있고 또 이들이 상호보완한다는 사실이겠죠.

다른 물리학자들에 의한 한 번 걸러진 내용만으로 생각하다가 직접 사회학자의 논문을 보니 뭔가 갑자기 환해진 느낌입니다. 물론 그 밝기는 시간이 흐르면 지수적으로 줄어들겠죠;;; 

Posted by jisunlee
화난 원숭이들은 모두 어디갔을까 Final Draft

화난 원숭이들은 모두 어디갔을까-연결과 사이에 관한 놀라운 통찰력

Posted by jisunlee
KAIST SW대학원 목요 세미나
9월 8일 이강윤 한국IBM 연구소장 Smarter Planet

http://swp.kaist.ac.kr/forum.html

변화
1. 글로벌 통합 기업(GIE)의로의 혁신
인터내셔날 기업에서 다국적 기업으로 글로벌 통합 기업으로 변화
2. 고부가가치 영역으로 비즈니스 재편성
IBM 2000년의 사업영역 세전순이익의 분포가 2010년에 소프트웨어 부분이 25%에서 44%로 상승,
하드웨어부분을 매각하고 소프트웨어와 솔루션 부분을 확대하여 오고 있음
3. 고객의 요구사항의 변화
고유의 가치와 차별성을 바탕으로 고객 이노베이션을 지원함으로써 고객의 성공에 기여
기반기술연구에 6조 투자, 3000명 30개의 연구소를 운영.


왓슨관련 기사
http://leejangsuk.tistory.com/49


스마트 프래넷 플랫폼은 동적 정보수집/획득, 데이터 융합, 행동보델의 조화로운 조정 및 하나로 연결된 예측과 대응을 위한 관리 기능을 제공

고객들에게 차별화된 서비스를 제공하기위한 자동화된 솔루션...

도널드 노만의 미래세상으로의 디자인이라는 책이 생각난다. Parsons School of Design의 Design & Technology에서 처음 왜 인공지능(AI)책을 읽게 하였는지가 다시금 생각나는...
 


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IBM의 Smarter Planet  (0) 2011.09.08
Posted by jisunlee


Posted by jisunlee

출처 : 브레인스토어 코리아 블로그. 정수 공유 땡큐

http://ideamachine.tistory.com/120


고객사들과 아이디어 도출 프로젝트에 대한 이야기를 나누다보면 빠지지 않는 주제가 IDEO의 Design thinking에 대한 것이다. 이번 호부터는 아이디어 도출 전문 조직인 IDEO 특집으로, IDEO가 Stanford 대학에 제출한 Social Innovation review를 빌어 IDEO의 Design thinking에 대해 이야기해보고자 한다. 이번 호에서는 Design thinking 이란 무엇인지, 어디에서부터 시작되었는지에 대해 다루어보도록 하겠다.


 


Design Thinking의 시작

IDEO는 1982년에 애플 컴퓨터의 첫 번째 마우스를 만든 David Kelley Design과 첫 번째 노트북을 디자인한 ID Two가 1991년에 합병하여 설립되었다. 처음에 IDEO는 전통적 의미의 디자인 작업에 포커스를 맞추고, 개인 디지털 장비인 Palm V, Oral-B 칫솔, Steelcase 의자와 같은 제품들을 디자인하였다. 이들은 라이프스타일 매거진이나 현대 예술 박물관에 나올법한 타입의 디자인 상품들이었다.
 
2001년까지 IDEO에는 전통적인 디자인과는 동떨어져보이는 문제를 해결해달라는 요청이 많아졌다. 한 헬스케어업체는 그들의 조직을 재구성해달라는 요청을 하였고, 100년 전통의 생산업체는 고객들을 더 잘 이해했으면 좋겠다고 의뢰하였으며, 한 대학교는 전통적인 형태의 교실을 대신할 배움의 환경을 만들고 싶다고 했다. 이런 종류의 일은 IDEO를 고객의 상품을 디자인하는 회사에서 고객의 경험을 디자인하는 회사로 탈바꿈하게 만들었다.

이러한 새로운 종류의 디자인 작업을 구분하기 위해 우리는 그 것을 소문자 d로 시작하는 design으로 부르기 시작했으나 썩 만족스럽지 않았다. Devid Kelley가 누군가 그에게 디자인에 대해 물을 때마다 디자이너들이 하는 일에 대해 설명하기 위해 'thinking(사고)'이라는 단어를 꼭 덧붙인다는 것을 깨달으며, design thinking이라는 단어를 사용하기 시작했다.

Design Thinking의 특징

접근법으로서 design thinking은 우리 모두가 가지고 있지만, 지금까지 적용해왔던 문제해결법이 간과했던 능력을 필요로 한다. design thinking은 인간 중심의 상품과 디자인을 만들어내는데 포커스를 둘 뿐 아니라 프로세스 자체 또한 인간적이기 때문에, 직관적이고, 패턴을 인지하고, 감정적인 의미 뿐 아니라 기능까지 갖춘 아이디어를 설계하고, 단어나 상징보다 수단으로 우리를 표현하는 능력에 의존한다. 어느 누구도 감정, 직관, 영감에 따라 조직을 운영하고 싶지 않을 것이다. 그러나 이성적이고 분석적인 것에 지나치게 의존하는 것에도 위험 부담은 있기 마련이다. 이에 따라 디자인 프로세스의 핵심에 접근하는 통합된 방법인 design thinking은 새로운 방식을 제공한다.  

Design thinking의 과정

Design thinking의 과정은 일련의 스텝들을 나열한 것이 아니라 겹쳐지는 공간들의 체계라는 말로 가장 잘 설명된다. 즉 design thinking은 세가지 공간으로 구성되는데, 이는 '영감생성' '아이디어 도출' '실행'의 공간이다. 영감은 해결책을 찾는 것을 동기 부여하는 이슈나 기회로 생각하면 되고, 아이디어 도출은 아이디어를 생성하고, 발전시키고 테스트하는 과정이며, 실행은 프로젝트의 결과물들을 사람들의 생활에 직접 적용해보는 과정이다. 

이들을 스텝이 아닌 공간이라고 이야기하는 이유는 그들이 항상 연속적으로 일어나는 것이 아니기 때문이다. 프로젝트들은 영감생성, 아이디어 도출, 실행의 공간을 아이디어를 정제하고, 새로운 방향을 탐구하면서 적어도 한 번 이상 되돌아가 반복적으로 수행하고, 그렇기 때문에 처음으로 이러한 과정을 밟는 사람들에게는 design thinking이 혼란스럽게 느껴질 수도 있다. 그러나 한 프로젝트의 처음부터 끝까지를 경험하다보면 참여자들은 이 과정이, 조직들이 지금까지 전형적으로 수행하고 있는 순서화된 과정과 다르더라도, 이치에 맞고 결국 결과를 성취할 수 있다는 것을 깨달을 수 있을 것이다.

IDEO design thinking의 세 가지 공간(Inspiration, Ideation, Implementation) 중 첫 번째 공간인 Inspiration(영감 생성)에 대해 자세히 알아보기로 한다.


Inspiration(영감 생성)의 시작점, brief(개요) 

디자이너들이 세 가지 공간을 순서대로 진행하지 않는다고 하더라도, 일반적으로 디자인 프로세스는 해결안을 찾을수 있도록 사람들을 동기부여하는 문제점이나 기회로 볼 수 있는 영감 도출 공간에서 시작된다. 그리고 영감도출 단계에서 전형적인 시작점은 brief(개요)이다. brief는 프로젝트팀에게 어디에서부터 시작해야할지에 대한 프레임웍과 그들의 개선 정도를 측정하게 하는 벤치마킹, 현실화시켜야하는 목표들을 주는 정신적인 제한점들이라고 할 수 있으며, 가격선과 가능한 기술들, 시장 세분화와 같은 것들이 포함된다.

그러나 이는 가설로 볼 수 있으며, brief가 문제가 제기되기도 전에 대답을 하고자 하는 시도나 지침들은 아니다. 오히려 잘 짜여진 brief는 예측 불가능한 뜻밖의 것을 발견하게 하거나 획기적인 아이디어를 도출하는 '창의'가 가능하게 하는 초석이 된다. 너무 추상적인 brief는 프로젝트 팀을 방황하게 하고, 너무 구체적인 제한점들은 결과물을 평범하게 만들기 쉽다.

니즈를 발굴하는 방법

brief를 정의한 후, 디자인 팀은 사람들의 니즈가 무엇인지 발견해야한다. 이를 위해 수행하는 포커스 그룹 인터뷰나 설문조사와 같은 전통적인 방식들은 중요한 인사이트를 발굴해내기 어렵다. 대부분의 경우에 이러한 테크닉들은 단순히 사람들에게 그들이 무엇을 원하는지를 몯기 위함이다. 이는 점진적인 개선점을 집어내는데에는 효과적이나, 왜 아무도 이런 걸 생각 못 했지? 하는 획기적인 아이디어를 끌어내지는 못 한다.
 
Henry Ford는 이를 깨닫고 이렇게 이야기했다. "내가 만약 나의 고객들에게 무엇을 원하느냐고 물어보았다면, 그들은 '더 빠른 말'이라고 대답했을 것이다." 사람들이 우리에게 그들의 진짜 니즈가 무엇인지 말해줄 수 없다 하더라도, 그들의 실제 행동은 우리에게 그들의 채워지지 않는 욕구의 범위에 대한 가치있는 정보를 제공해줄 수 있다. 

디자이너들에게 더 좋은 시작점은 직접 고객들이나 주제와 관련된 사람들의 세계로 가서, 그들이 일상생활에서 즉흥적으로 행동할 때의 실제 경험을 관할하는 것이다. 그 때에는 그 지역의 커뮤니티와 빠르게 신뢰도를 쌓고, 문화에 대해 이해할 수 있도록 도와줄 뿐 아니라, 통역사나 문화적 가이드 역할을 해줄 그 지역의 파트너들과 일하는 것 또한 중요하다. 홈스테이를 하거나 그들의 직장과 집에서 그림자처럼 따라다니며, 디자인 사고자(design thinker)들은 그들이 디자인해주고자 하는 사람들의 생활을 완전히 이해하게 된다.

Pecknold의 르완다 여성 니즈 발굴 경험
 
올해 초, 밴쿠버의 Emily Carr University of Art and Design 대학의 학생인 Kara Pecknold는 르완다의 여성협력업체에서 인턴쉽을 하며, 르완다 지역의 직공들을 세계와 연결시킬 수 있는 웹사이트를 개발하는 임무를 수행했다. Pecknold는 직공들이 인터넷에 접속할 일이 거의 없다는 것을 깨닫고, 웹사이트를 유지하기보다, 그들의 생활을 개선하기 위해 커뮤니티에 어떤 서비스가 제공될 수 있는지를 알아내는 것으로 brief를 확장하여 재설계했다. Pecknold는 그녀들의 열망들을 이해하기 위해 Ideo의 Human Centered Design toolkit과 그녀가 교육받은 내용 중의 다양한 디자인 사고 테크닉(design thinking technique)들을 사용했다.
 
Pecknold가 그 나라 언어를 하지 못 했기 때문에, 그들의 삶과 열망들을 기록하기 위해 그들의 커뮤니티에서의 성공은 어떤 모습인지를 표현하는 사진과 그림을 남겼다. 이를 통해 이방인이 추측을 하는 것이 아니라, 직공들 스스로 무엇이 중요하고 가치있는지 알 수 있었다. 그 프로젝트를 하는 동안 Pecknold는 각 참여자에게 500프랑 정도의 일당을 제공해 각각 그 돈으로 무엇을 하는지도 관찰했다. 이는 그녀에게 사람들의 생활과 열망에 대해 더 깊은 통찰력을 주었으며, 그러는 동안 그녀는 하루 500프랑이라는 작은 돈이 인생을 바꾸는 중요한 돈이 될 수 있다는 것을 발견했다. 이러한 시각화 과정은 Pecknold와 여성협력업체가 그 커뮤니티를 위한 그들의 계획을 우선시할 수 있게 도와주었다.

IDEO design thinking의 세 가지 공간(Inspiration, Ideation, Implementation) 중 두 번째 공간인 Ideation(아이디어 도출)에 대해 자세히 알아보기로 한다.
다양한 비전과 인사이트들을 만들어보는 Ideation(아이디어 도출) 단계
Design thinking의 두 번째 공간은 Ideation, 아이디어 도출이다. 관찰과 디자인 리써치를 한 뒤, 프로젝트 팀은 그들이 보고 들은 것을 변화를 위한 해결안이나 기회로 이끌어주는 인사이트로 정제하는 종합적인 프로세스를 거친다. 이 접근법은 다양한 해결안들, 그리고 인간 행동에 대한 다른 인사이트들을 만들어낼 수 있게 한다. 이들은 새로운 상품을 만들어내는 비전이 될 수 있고, 상호작용하는 경험을 만들어내는 다양한 방법들이 될 수도 있다.

아이디어 도출에서 중요한 것은 '양'
아이디어들은 최대한 많이 만들어 서로 경쟁시켜 테스트해볼 때, 결과물이 더 과감해지고 강력해질 수 있다. 과학자이자 두 번이나 노벨상 수상을 한 경험이 있는 Linus Pauling은 "좋은 아이디어를 갖기 위해 당신은 먼저 많은 아이디어를 가지고 있어야 한다."라고 말했다. 진정으로 혁신적인 아이디어들은 지금의 현상에 도전하고, 대중적인 것 중에서 튀는 것들이다. 그들은 창의적으로 파괴적이며, 많은 사람들이 가지고 있는지도 몰랐던 문제에 대해 완전히 새로운 해결책을 제시한다.

많은 선택안들을 원치 않는 대부분의 조직들
물론, 많은 선택안들을 가지고 있다는 것은 삶을 어렵게 만드는 복잡성을 의미한다. 특히 시행시기를 모니터하고, 예산을 관리하는 일을 하는 사람들에게는 더 그렇다. 대부분의 조직들은 선택안들이 많으면 명확하고 점진적인 관점에서 제한하는 경향이 있다. 이는 단기적으로는 더 효율적이더라 하더라도, 장기적으로 조직을 보수적이고, 비유연하게 만드는 경향이 있다. 확산적 사고는 혁신에 있어서 장애라기보다는 지름길이다.

다양한 아이디어를 내는 T자형 사람들
확산적 사고를 하기 위해, 다양한 참여자들을 아이디어 도출 프로세스에 연관시키는 것은 매우 중요하다.그리고 이들은 심리학을 공부한 건축가, MBA 공부를 한 예술가, 마케팅 경험이 있는 엔지니어 등과 같이 두 가지 이상의 영역에서 훈련을 받은 사람들이어야 한다. 이들은 전문성을 갖추고 있으면서 동시에 협력이 가능한 사람들이다. 우리는 이들을 T자 형태의 사람이라고 부른다. T의 수직축은 팀의 모든 사람이 결과물에 손에 잡히는 기여를 할 수 있게 하는 전문성을 말하고, T의 윗부분은 디자인 사고(Design Thinking)가 가능하게 하는, 한 사람이 가지고 있는 것 이상의 협력과 공감이 가능하게 하는 부분이다. 이는 개방성, 호기심, 긍정성, 전 분야에 대해 실험하고, 배우고자 하는 경향으로 드러난다. (이는 우리가 IDEO에서 함께 일할 새로운 사람을 찾을 때 보는 면과 같다)

그들의 브레인스토밍
이렇게 다양한 분야의 전문성을 지닌 프로젝트 팀은 체계적인 브레인스토밍 단계를 시작한다. 이 때에는 한 번에 한 가지 씩 자극적인 질문을 던지고, 팀은 추상적인 것부터 명확한 것까지 수 백개의 아이디어를 생성한다. 아이디어가 떠오르면 포스트잇에 쓰고 팀과 공유한다. 특히 아이디어는 시각적이고, 구체적으로 묘사되어야 하며, 그래야만 다른 사람들이 점차 복잡한 아이디어를 이해할 수 있게 된다.

그리고 브레인스토밍 단계의 한 가지 규칙은 판단을 미루는 것이다. Tom Kelly가 그의 책, The Ten Faces of Innovation에서 말한 것처럼 누구라도 계속 비판만 하는, 비생산적인 악역을 맡아서는 안 된다. 대신 참여자들이 최대한 많은 아이디어들을 만들어낼 수 있도록 장려하는 분위기를 조성해야 한다. 이는 그룹이 아이디어를 스스로 분류할 수 있게 하며, 이를 통해 좋은 아이디어들은 자연적으로 맨 위로 오게 되고, 나쁜 아이디어들은 초반에 떨어지게 된다.

Design thinking의 대미를 장식하는 세 번째 공간, 실행에 대해 이야기해보고자 한다. 대부분의 조직들은 아이디어 도출에 대해 고심하고, 큰 가치를 부여하지만, BrainStore에서 항상 강조하듯이 조직에 더 필요하고 어려운 부분이 실행의 단계이다. IDEO에서는 과연 어떤 방식으로 아이디어를 실행하는지 살펴보도록 하자.

실행 공간의 핵심인 프로토타이핑(Prototyping)
IDEO design thinking 프로세스의 세 번째 공간인 실행(Implementation)은 아이디어 도출(ideation) 공간에서 생성된 아이디어 중 가장 좋은 아이디어가 구체적인 실행 계획으로 바뀌는 곳이다. 실행 과정의 핵심은 아이디어들을 테스트해보고, 이를 다듬어 실제 상품과 서비스로 만들어보는 프로토타이핑(Prototyping)이다.

프로토타이핑의 목적
Design thinking 프로세스는 장기적인 성공을 위해, 프로토타이핑으로 그 동안 드러나지 않았던 각종 실행과제들과 의도하지 않았으나 나타날 수 있는 결과들을 밝히고자 한다. 프로토타입은 인프라와 소매상, 커뮤니케이션 네트워크가 부족한 제3세계를 타겟으로 한 상품과 서비스에서 특히 더 중요해진다. 그리고 이는 새로운 상품과 서비스들을 디자인 하는 것을 자주 어렵게 만들곤 한다. 그리고 그럴수록, 프로토타이핑의 결과물은 비싸지고, 복잡해지며, 최종 결과물과 구분하기 어려울 정도로 실제적이어야 한다. 또한 프로젝트가 완성 단계에 들어서고, 실제로 구현되어야 하는 시기에 가까워질수록 프로토타입은 더 복잡해지기 쉽다.

프로토타이핑 이후의 실행단계
프로토타이핑이 끝나고, 최종적인 상품이나 서비스가 시각화되면 디자인팀은 커뮤니케이션 및 홍보 전략을 수립할 수 있도록 돕는다. 특히 멀티미디어를 활용한 스토리텔링 기법은 조직 내, 외부의 다양한 주주들(특히 언어와 문화적 장벽을 넘어서야 하는 경우)과 실행 아이디어에 대해 커뮤니케이션 할 수 있게 돕는다.

VisionSpring의 실행 사례
인도의 시력 관리 업체인 VisionSpring은 프로토타입이 어떻게 실행에서 중요한 단계가 될 수 있는지 보여주는 좋은 예이다. 성인들에게 책을 읽을 때 쓰는 안경을 판매하던 VisionSpring은 아이들을 위한 시력 관리 용품을 출시하고자 했다. VisionSpring은 안경 디자인을 제외한 나머지 모든 것, 시력 검사를 할 수 있는 'eye camp(시력 관리 센터)' 마케팅부터 선생님들이 아이들에게 시력 관리의 중요성을 가르치고, 지역의 eye camp로 데려갈 수 있도록 훈련하는 것까지 디자인하고자 했다.

검사를 두려워하는 아이의 시력을 검사하는 방법
VisionSpring과 일하면서 IDEO의 디자이너들은 8살에서 12살 사이의 아이들 15명과 함께 시력 검사 과정을 프로토타입화하고자 했다. 디자이너들은 처음에 이전에 계속 해오던 방식대로 어린 소녀의 시력을 검사하고자 했으나,그 아이는 검사를 시작하자마자 울기 시작했다. 시력검사에 대한 압박감과 스트레스를 줄여보기 위해 디자이너들은 아이들의 선생님에게 다음 학생의 검사를 부탁했다. 그러나 아이는 또 다시 울기 시작했다. 디자이너들은 방식을 바꾸어 반대로 소녀에게 그녀의 선생님을 검사해보라고 했다. 그러자 그녀는 매우 진지하게 그 역할을 받아들고 그녀의 반 친구들은 그녀를 부러운 눈빛으로 바라보기 시작했다. 결국 디자이너들은 아이들이 서로를 검사하게 했고 느낌을 말해보라 했다. 그들은 의사 선생님 역할을 해보는 것을 좋아했고 모두 그 검사 과정을 준수하고, 잘 따르게 되었다. 
 
구체적인 실행계획을 프로젝트에 맞주어 프로토타이핑하고 세워봄으로써 IDEO는 시력검사 시스템을 새롭게 디자인할 수 있었다. 2009년 9월에 VisionSpring은 인도에 어린이를 위한 10개의 eye camp를 설립했고, 3000명의 아이들의 시력을 검사했으며, 202명의 아이들을 지역의 안과에 가게 했고, 안경이 필요한 69명의 아이들에게 안경을 제공했다.

"아이들의 시력을 검사하고 안경을 제공하는 일은 많은 특수한 문제들을 안고 있었다. 그래서 우리는 가장 적합한 마케팅과 출시 전략을 세우기 위한 방법을 제공해주는 design thinking으로 문제를 해결했다." 라고 VisionSpring의 부사장인 Peter Eliassen은 말한다. Eliassen은 또 "프로토타이핑 과정을 통해 VisionSpring은 (이전에는 신경쓰지 않았던) 검사시간동안 아이들이 편하게 검사 받을 수 있는지에 주목할 수 있게 되었다. 그 후에 우리는 design thinking 부서를 설립하고, 계속 우리의 고객들로부터 새로운 시장 접근법에 대한 피드백을 구하기 위해 포로토타입을 활용하고 있다." 라고 덧붙였다.


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HackFwd: Business Models and How Technology is Changing Them

HackFwd: Business Models and How Technology is Changing Them from IDEO on Vimeo.



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the future of the book by IDEO

The Future of the Book. from IDEO on Vimeo.



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 TED 강연 동영상 
로빈 체이스는 세계에서 가장 큰 자동차 공유 비즈니스인 Zipcar를 설립하였습니다. 그것은 그녀의 작은 아이디어 중 하나였습니다. 여기서 그녀는 더 나아가서 우리의 운전습관을 바꿀 도로통행료 제도와 전국적으로 넓은 메쉬망에 대해서 이야기합니다.
 

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