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지난 1월에 모 국내 학회에 갔을때 SK 텔레콤의 HCI팀에서 주관하는 Creative ideation for service & BM concept development 워크샵에 참가했엇다. 워크샵을 설명은 다음과 같았다.

"기존에 이미 개발된 많은 Ideation 방법론들이 있음에도 불구하고 신선하고 그럴듯한 Idea들이 나오지 않는 것 왜일까? 우리는 익히 여러 가지 방법론들을 알고 있음에도, 현실에서 이러한 방법론들을 따라서 Idea를 내는 것이 쉽지만은 않다. 성공적인 Ideation을 위해 중요한 것은 방법론 뿐 아니라 Creativeness를 높일 수 있는 환경 조성과 Quality있는 Stimulus들을 잘 활용하여 참여자들의 Creative Energy Level을 유지하고, Involvement를 지속적으로 높이는 것이다. 본 Workshop에서는 체계적인 Creativeness Facilitating을 통해 Service 및 BM개발을 위한 Ideation Session을 진행한다."

이 워크샵에서는 오브젝트를 선택하고 이 오브젝트를 통하여 새로운 발상을 할수 있도록 도울수 있는 키워드나 문장등을 통하여 다른 생각으로 아이디어를 생각하고 조합하게 하는 발상등이 진행되었다.  후에 이 워크샵을 주관하였던 관계자에게 좀더 자세한 이야기를 들을 기회가 있었서 몇가지 내용을 좀더 알게되었다.

이 팀은 Human Computer Interaction 이 아닌 Human Centered Innovation이란 그룹으로 사용성에 관한 뭔가를 하는 것이 아닌 고객조사(인터뷰나에쓰노그라피)등을 통해 고객의 니즈를 조사하고 이 니즈를 바탕으로 유관부서를 모아서 아이디어를 도출하는 워크샵을 수주에 걸쳐서 진행한다고 한다. 여기서 발굴된 아이디어를 의사결정권자에게 프리젠테이션하고 선택을 하고 진행하는 프로세스를 거치게 된다고 한다. 이 부서의 경우 의사결정권자가 아이디어를 선택하게 할수 있도록 아이디어를 어떻게 누구를 대상으로 누가 도출할것인지에 대한 데이타를 조사하고 유관부서를 모아서 진행하는 역할을 하는것 같아 보인다. 이러한 프로세스로 진행된 서비스로는 토씨와 11번가의 프로젝트들이 있다고 한다. 이러한 부서가 탄생한 배경에 대해서 물었더니 SKT의 수뇌부가 IDEO에 다녀오고 나서 아이디어를 효율적으로 생성하고 진행할수 있는 부서 및 프로세스를 개발을 주문했다고 한다. 그리고 나서 HCI 그룹 및 그외의 혁신 부속기관을 사장 직속기관으로 두게되었다고 한다. 자세한 사항은 아래의 링크를 살펴보기바란다.
SKT ‘핵심 브레인’ IMO를 벗긴다
그러나 IDEO는 T자형 인력을 강조하는것에서도 보듯이 인력에 편중된경향이 강하고 IDEO의 프로세스자체가 인력의 재능에 상당부분좌우되는 일반 기업에서 가져다 쓰기에는 아직까지는 체계화된 일반 방법론이 아니였기때문에 다른 대안을 찾았을것이다고 추측된다. 관계자의 말에 따르면 SKT는 IDEO이외에 ?Whatif!와 Doblin등 몇개의 글로벌 아이디어발상 업체를 컨택해서 프로젝트를 진행하였다고 한다. 그러나 각각의 업체의 프로세스나 방법론을 그대로 SK텔레콤 조직에 적용하기는 어려워 상당부분 수정하여 현재의 HCI 그룹의 프로세스로 진행한다고 한다. 그러나 필자의 견해로는 아이디어 발상의 많은부분은 ?Whatif!에서 온것으로 보인다. 그러나 최근 경제위기와 조직의 구조조정으로인해 모 그룹의 하위부서로 HCI 팀으로 편입되었고 입지도 상당히 변한것으로 보인다.

여기서 우리가 눈여겨봐야 할부분은 혁신이나 새로운 사업을 추진함에 있어서 다른 방법을 모색하기 시작했다는것이다. 사실 신사업부나 특정 부서가아닌 아이디어를 여러부서에서 함께 만들고 많은 관련직원이 참여해서 객관적으로 몇가지로 축약하는 프로세스는 상당히 민주적이라고 생각이 되었다. SK텔레콤이 앞으로 이러한 방법으로 얼마나 더 성공할지는 지켜봐야 하겠지만 국내 기업들에게 시사하는 바는 크다고 생각된다.

특히, 기존의 신사업이나 마케팅의 방법론에서 시작된 신사업도출방안은 새롭게 정비되어야 한다는 목소리가 많다. 하반기나 내년의 경제 회복의 시기에 기업은 현재의 급급한 사정에서 한발 벗어나면서 새로운 돌파구를 찾기를 위한는 기업들 역시  지속가능한 수익창출을 위한 새로운 형태의 혁신모델을 찾고 있는 실정이다.  

기존의 신사업 도출과 달리 새로운 형태의 가치창조의 혁신모델을 고려하고 있다면 다음의 고려사항을 생각해 보아야 할것이다.
1. 고객으로부터 아이디어를 창출하라
IDEO의 혁신 모델이 부각되고 있는 것은 정성적이기는 하나 고객으로부터의 니즈로 부터 아이디어가 시작해 이것이 실제 시장에서 상당한 성공을 이루고 있다는것이다. BrainStore가 BMW의 7시리즈를 위한 아이디어를 도출하기위해서 대상고객과 청소년과 회사관계자를 모아 아이디어를 도출하듯이 많은 회사들이 고객과 새로운 대상에 대한 아이디어를 창출하기위한 회사의 직원뿐만이 아닌 외부의 자원을 이요한 아이디어 창출의 방법론을 도입하기 시작했다.
2. 아이디어는 질이 아닌 양이다.
세계경제를 급변하고있고 고객의 기호는 전에없이 까다롭고 변덕스러워졌다. 기술의 발전속도와 커뮤니케이션의 변화는 우리의 삷의 형태를 송두리째 바꾸어가고 있다. 이렇게 급변하는 시장에서 가장 주요한 전략으로 떠오는것은 많은 일을 시도하여 그중에서 가능성이 있는 주요한 몇개에 에너지를 집중하여야 한다는것이다. 그러기위해서는 많은 것을 시도하여야 하고 이 많은것을 시도하기 위해서는 많은 아이디어들이 필요하다. 이 아이디어들은 시장에 즉시 반응을 볼수있도록 몇장짜리의 문서가 아닌 구체적인 형태나 뭔가수준으로 개발되어야 한다. 구글을 떠올려보라 구글은 많은 개발자들에게 자신들의 소스를 일부개발하고 공생할수있는 생태계를 창조함으로써 그 어떤 기업보다 많은 일을 새롭게 시도하며 새로운 스토리를 만들어가고 있다. P&G도 점점 다양해져 가는 상품군의 아이디어를 소화해내개위해 Connect & Development라는 개방형 혁신으로 성공하고 잇는 않는가?
3. 아이디어의 선택은 객관적이어야 한다.
국내 기업의 새로운 신사업이나 가치의 발굴은 수백장짜리의 사업계획서에 의해서 결정되는경우가 많다. 그리고 소수의 의사결정권자에의해서 이루어지기 때문에 자칫 거대한 자본이 들어갈 새로운 사업의 기회가 객관적인 선택을 못하는경우가 많다. 이러한 선택을 객관적으로 하기위해서 수많은 아이디어들을 효율적으로 관리하고 관리하에 가능한 많은 관련 인력이 참여하여 민주적으로 객관적으로 선택하고 조언을 할수있도록 해야 한다. 또한 아이디어가 얼마나 잘 포장되느냐에 따라서 판단되기도 하는데 이것은 판단 착오를 불러올수도 있다. 따라서 아이디어는 동일한 수준에서 판단될수 있도록 전단계에 걸쳐서 표준화 되는것이 중요하다. 이를 위해서 단순히 제안제도나 사내게시판의 형태에서 벗어난 아이디어를 같은 수준으로 보일수 있도록 하는 표준화 시스템과 지속적으로 관리하고 발전시키고 선택할수 있는 시스템의 도입이 중요하다. BrainStore의 IdeaWeb은 인터넷상의 시스템을 통해서 관리자가 정한 주제에 관한 아이디어를 내외부에서 효율적으로 누구나 제시할수 있으며 체계화된 프로세스를 통하여 아이디어를 발전시킬수 있다. 발전된 아이디어는 평가시스템에 의해서 효율적으로 관리되며 의사결정권자가 가능한 많은 아이디어와 관련된 많은 의견을 보고 객관적이 판단을 할수 있도록 도와준다.
4. 아이디어에서 혁신으로 발전하라
혁신과 아이디어는 따로가 아니다. 국내 기업에서 아직 아이디어 따로 혁신따로 생각하는 경향이 많은데 아이디어가 혁신으로 연결될수 있는 Social Architecture 기업의 사회적 구조를 만드는것이 중요하다. 창조적인 문화를 통해서 기업의 구성원이 자유롭게 사고하고 아이디어를 개진하고 추진할수 있게하며 미래에 대한 명확한 비전이 리더에 의해서 제시됨으로써 같은 생각의 틀안에서 새로운 발상을 할수 잇어야 한다. 또한 이를 위한 조직이나 방법론도 새롭게 정비되어야 할것이다. 글로벌기업 BASF는 BrainStore에서 다수의 워크샵과 프로젝트를 진행하면서 아이디어를 실행으로 옮겨 성공하는것을 경험하면서 BrainStore의 IdeaFactory라는 혁신적인 가치를 지속적으로 생산하기위한 6가지 요소와 5개의 역할을 도입하게 된다. 아이디어가 지속적으로 발상되고 실행되면서 그것을 위한 환경과 문화와 조직과 방법론, 그리고 전략이 어우러질때 아이디어가 혁신으로 발전하는 형태를 가지게 된다.

아이디어를 단순히 브레인스토밍이라고 생각하지말고 이제는 새로운 옷을 만들기위한 아이디어가 혁신을 위한 가장 첫단추임을 깨닫고 이 첫단추를 어떻게 꿸수 있도록 직원들에게 동기부여를 하고 실과 바늘을 손에 쥐어줄것인가에 대해서 고민할 시점임을 깨달아야 할것이다.

Posted by jisunlee

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신경해부학자인 Jill Bolte Taylor의 TED 강연은 TED 사이트에서도 가장 인기가 높은 강연에 속합니다.
창의성, 창조력을 이야기하면서 뇌의 기능과 창조성에 대한이야기를 연결시켜서 이야기하는 경우가 종종있어서 특히 이 강연이 흥미를 가지고 보았습니다. 흔히 좌뇌 우뇌를 언급하면서 왼쪽뇌는 논리, 수학적, 자료의 조직화, 말하기와 언어, 분석을 이야기 합니다. 우뇌는 미적능력, 창의성, 직관력, 상상력, 공간인식을 이야기 합니다. 그러나 Jill Bolte Taylor의 경험에서도 볼수 있듯이 한쪽뇌만으로는 정상적인 판단/활동을 할수없습니다. 한때는 과학자들이 뇌의 여러부분이 서로 떨어져 있다고 생각했다고 합니다. 그러나 뇌에 대한 새로운 이론들은 뇌의 각부분은 좀더 유연한 방식으로 일을 수행할수 있고 뇌의 서로 다른 부분들은 새로운 기능을 배울 수 있다고 합니다. 그래서 창의성, 창조력은 우뇌를 키우는 능력뿐만이 아니라 양쪽뇌를 잘 이용해야 합니다. 그래서 양손잡이 인재를 길러내야 한다고 언급되는것처럼 말입니다.
Jill Bolte Taylor는 하버드에서 일할당시 1996년 겨울 아침에 출근준비를 하다가 왼쪽뇌부분에 뇌출혈을 일으키면서 쓰러지게 됩니다. 그뒤로 10년에 가까운 회복기간을 거치면서 거의 정상으로 되돌아왔습니다. 이 강연에서는 왼뽁뇌가 마비되면서 뜻하지 않게 경험하게된 놀라운 체험을 자세히 이야기 합니다. 본인이 그날 뇌졸증이라는것을 인지하면서 뇌를 연구하는사람에게는 정말 행운이라는 생각을 했었다는 농담섞인말까지 하면서 말입니다.
양팔을 벌리고 천장을 쳐다보면서 강의하는 어떻게 보면 교회에서의 간증을 하듯이 자신의 체험과 이를 통해 얻은 지식에 대해서 감동적으로 이야기합니다. 왼쪽뇌의 손상으로인해 말도 못하고, 글자나 수도 잊어버리고 운동기능도 마비되었지만 손상되지 않은 오른쪽뇌에 의해 이세상과 자신이 하나가된듯한, 지금 딛고 있는 표면과 공기, 손에 닿는 느낌이 마치 처음인것처럼 생생하게 느껴지고, 지금 존재하면서 이 순간을 느끼고 있는 자체가 너무나 흥분되며 행복한 것임을 느끼게 됩니다.
결국에는 이 동영상을 보다보면 인간이라는 존재에 대한 경외감, 여러가지 감정이 묘하게 섞이면서 눈물을 흘리게 되는것을 경험할수 있을것입니다.
그녀의 말에 의하면 우리는 우리가 원하는 회로는 우리가 스스로 선택해서 만들어 나갈수 있다고 합니다. 공포와 증오를 자꾸 떠올리면 조그만 자극에도 그런 기억과 감정이 더 많이 빨리 찾아지고, 그 반대도 그러하다는것입니다.
결국에는 뇌조차도 우리의 선택에 의해서 많은것들이 좌우된다라는 메시지를 전달하는것같습니다.

동영상을 보시고 느끼신 내용을 댓글로 달아주시면 감사하겠습니다.


그녀가 출판한 책도 있는데... 아래의 책을 참고하기 바랍니다.
My Stroke of Insight: A Brain Scientist's Personal Journey - Viking사 2008년 5월 출간
그녀가 정말유명해진것은 오프라윈프리쇼에 나오고 나서라 하니 기회가 되면 오프라사이트에서 한번보기를 바랍니다.
http://www.oprah.com/article/spirit/inspiration/pkgoprahssoulserieswebcast/20080512_oaf_oss_jboltetaylor


Posted by jisunlee

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“한국 선수들의 경기 장면을 교본으로 만들어 미국 고교야구 선수들에게 배포하자.”

“김연아는 ‘이것이 플립, 러츠다’라고 할 만한 교본과 같은 점프를 한다.”

한국 야구 대표팀과 김연아가 세계 무대에서 돌풍을 일으킨 가장 큰 요인은 바로 기본이 탄탄하다는 점이다. 화려한 기술과 힘보다는 정확한 기술 구사와 교과서적인 공격, 주루, 수비 등이 이들을 세계 정상의 반열에 올려 놓았다. 이들에게 이러한 기본기가 있었기에 혼을 뺏는 아름다운 연기와 9회 말 동점을 만들어내는 기적이 가능했다.

■경영혁신도 기본이 중요하다

지난 2002년 월드컵 당시 거스 히딩크 감독이 국내 대표팀을 맡으면서 가장 중점을 뒀던 훈련은 전술이나 기술 훈련이 아니라 체력훈련이었다. 운동의 가장 기본인 체력 강화 없이는 어떠한 전술도 수행할 수 없기 때문이다. 체력이라는 기본을 갖춘 국가 대표팀은 결국 월드컵 4강이라는 신화를 낳았다.

기업도 마찬가지다. 아무리 기업이 경영 혁신을 통해 혁신기업으로 탈바꿈하려 하지만 기본을 제대로 갖추지 않으면 실패할 확률이 높다.

LG경제연구원 박종석 연구원은 “경영 혁신 성공 여부는 조직원들에게 거부감 없이 어떻게 조화를 이뤄내느냐에 달려있다”면서 “가장 기본적인 작은 것부터 시작해서 공감대 형성을 해야 큰 혁신도 가능하다”고 말했다.

박 연구원은 “경영 혁신을 시도했다 실패한 기업들을 살펴보면 대부분 기본을 무시한 채 한 번에 혁신을 이루려는 경우가 많았다”고 덧붙였다.

글로벌 금융위기로 전 세계 기업들이 어려움을 겪고 있지만 상대적으로 국내 기업은 견조한 모습을 보이고 있다. 이러한 현상을 두고 경제 전문가들은 외환위기 당시 국내 기업들이 체질 개선을 강하게 했기 때문이라고 분석하고 있다. 즉 외환위기 당시 구조조정을 통해 뼈를 깎는 고통을 견디며 기본을 다져 최근의 경제 위기에서도 잘 버티고 있다는 것이다.

실제 국내 기업의 경영혁신은 상당한 수준에 올라 있다. 올해 초 파이낸셜타임스지의 보도에 따르면 세계적인 경영대학원인 인시아드(INSEAD)가 발표한 글로벌 혁신지수(Global Innovation Index)를 보면 한국은 지난 2007년 19위에서 2008년 6위로 순위가 큰 폭으로 상승했다.

이는 마케팅 및 경영 혁신을 포함한 광범위한 분야에 대한 경제적 잠재력을 국제적으로 인정받고 있는 셈이다. 글로벌 혁신지수는 경영혁신을 요구하고 있는 환경에 국가가 얼마나 잘 대응하고 있는지에 대한 척도로 개발한 것이기 때문이다.

외환위기 이후 국내 기업들이 기본을 탄탄히 구축했기 때문에 이 같은 결과가 나왔다는 것이 전문가들의 분석이다. 그만큼 경영혁신에 기본이 중요하다는 것을 보여주는 결과다.

■경영혁신에 대한 오해들

경영혁신을 시도하는 기업들 중 가장 많은 오해를 하고 있는 것은 혁신은 커다랗고 장대한 것이라고 믿는 것이다.

이러한 오해는 결국 나무를 보지 못하고 숲만 좇다 숲속에서 길을 잃게 만든다.

LG경제연구원에 따르면 “세계적인 자동차 기업을 넘어 세계 최고 기업으로 발돋움한 도요타의 성공 비결은 작은 것 즉, 기본부터 개선하고자 하는 조직의 철학”이라고 평가했다. 품질 향상 및 비용 절감에 집중해 한눈 팔지 않고 작은 문제라도 찾아 끊임없이 개선해 가는 자세가 오늘의 도요타를 만들었다는 것이다.

또 ‘혁신은 기술이다’라는 오해도 기업 전체에서 혁신을 쉽게 받아들이기를 어렵게 만든다.

기업의 기술 혁신도 중요하지만 기업의 근간인 조직원들이 일하는 절차를 개선하는 프로세스 혁신이 더 중요하다. 연구개발(R&D)에 수많은 돈을 투입하는 것보다 조직혁신이나 문화혁신 등을 개선하는 게 더 효과적이다.

1990년대 초반 위기에 빠진 IBM도 결국에는 기업 문화혁신이 변화의 중심이 돼 다시 회생할 수 있었다. 해외뿐 아니라 국내에서도 많은 기업들이 과거의 ‘혁신은 기술이다’라는 고정관념에서 벗어나 인재와 업무 프로세스 혁신에 더 많은 투자를 하고 있다.

기업의 기본은 결국 기업에서 일하는 사람들이고 이들이 효율적으로 일할 수 있게 만드는 것이 기본에 충실한 경영 혁신이기 때문이다.

/hit8129@fnnews.com 노현섭기자
Posted by jisunlee

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어제 CNN 뉴스를 보니 IBM이 사상최대의 실적을 이번에 냈다고 한다. Downturn에도 이익을 창출해내고 있는 업체들은 이미 오래전부터 Open Innovation 사상을 적용하여 시장의 빠른 변화를 즉각적으로 감지하면서 선도적으로 새로운 가치창출을 끊임없이 해오고 있는 기업들이 많다. 오픈소스의 개념에서 파생되기 시작한 오픈이노베이션은 개방형 혁신이라고도 불리우며 현재 한국회사들이 대부분 가지고 있는 폐쇄형 혁신의 대안을 제시하고 있다. Open Innovation의 개념을 정의한 헨리 체스브루(Henry Chesbrough) 가 직접말하는 오픈이노베이션에 대해서 들어보자.

아직은 개념화 단계에서 비지니스에 적용할수 있는 프로세스로 발전되어 가고 있는 단계이나  실질적 성과와 연결시키고 있는 P&G등의 성공적인 사례를 통해 아래와 같은 오픈이노베이션 성공의 기준을 말할수 있을것이다.

첫째, 추진 방향 Coherent Strategy
명확한 Target Area를 설정해야 한다. 이에 매년 선정되는 10대 소비자 트렌드와 기존 사업의 인접분야, 자사의 기술지도를 활용해 아이디어 및 기술탐색을 수행한다.

둘째, 수행 조직 Well-defined Team & Network
내외부 자원을 활용한 네트워크를 강화해야 한다. 자사의 기술인력과 공급자 뿐만 아니라 NineSigma, InnoCentive 등의 외부 네트워크도 적극 활용한다.

셋째, 추진 방법 Systemic Approach
아이디어 및 기술의 사업화 프로세스를 구축해야 한다. P&G의 경우 아이템 평가시스템을 구축하고 이를 평가하는 평가자와 EBD(External Business Deve-lopment) 그룹과 같은 사업화 부서를 조직해 신속한 사업화를 이루고 있다.

넷째, 창조적 조직문화 Creative Culture
조직구성원들에게 긍정적으로 오픈 마인드를 형성할 수 있는 문화적 기반이 마련되어야 한다. 이를 위해 P&G는 훌륭한 아이디어가 전면에 떠오를 수 있도록 하고 지속적으로 조직문화에 압력을 가할 수 있는 보상체계를 수립하였다.

<오픈이노베이션 Novelty Value 프레임>

폐쇄적 혁신으로는 이제 더이상 살아남을수 없는 시대가 도래했다. 세계적인 금융위기는 개방형 혁신을 더 가속화하는 계기가 될것이다. 개방형 혁신을 위해서는 리더의 전략적 의지, 비전의 명확성등을 전제로 자사의 경쟁력, 시장의 변화 예측, 인적자원의 확보, 내외부 네트웍을 수립하고, 자사의 역량과 새로운 신기술, 아이디어를 적극적으로 받아들이고 기술과 아이디어의 풀을 늘리고 선별하여 빠른시간내에 추진하는 역량을 갖추어나가야 할것 이다.

Posted by jisunlee

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남의 기술도 내 것 처럼 쓴다

기업 내부의 폐쇄적인 기술혁신시스템에서 벗어난 적극적인 아웃소싱으로 외부자원을 내부자원 처럼 활용하여 원가를 절감하고 시너지효과를 노리는 오픈 이노베이션에 대한 관심이 높아지고 있다. 아날로그시대의 경쟁은 기업 대 기업의 싸움이었다면 이제는 네트워크 대 네트워크의 싸움이라고 해도 과언이 아니다. 그만큼 어떤 네트워크를 얼마나 가지고 있느냐가 경쟁력을 근간이 된다는 말이다. 네트워크가 경쟁력인 시대, 오픈 이노베이션으로 한판승부를 벌여보자.

오픈 마인드에서 오픈 이노베이션 나온다
사업을 하는 사람이라면 인맥의 중요성을 누구보다도 절실하게 느낄 것이다. 개인이든 기업이든 얼마나 많은 네트워크를 가지고 있느냐가 그 사람의 능력의 잣대가 되고 있다. 기술개발에서도 마찬가지이다. 내가 하지 못하는 일이라면 전문가의 손에 맡기면 시간과 비용을 절감할 수 있다. 이처럼 기업내부에서 할 수 없는 일들을 외부자원을 적극 활용하자는 개념이 오픈 이노베이션이다.
최근 체스브루(Chesbrough) 교수가 제시한 오픈 이노베이션은 원가를 줄이려는 기업들 사이에서 중요한 화두가 되고 있다. 특히, 기술개발분야에서 오픈 이노베이션의 도입은 상당히 중요한 위치를 차지한다는 것이 전문가들의 한결같은 의견이다.
오픈 이노베이션의 실현하기 위해서 가장 중요한 것이 바로 네트워크이다. 어자피 내가 하기 힘든 일이라면 남에게 맡겨야 하는데 얼마나 많은 양질의 네트워크를 확보하고 있느냐가 경쟁력의 중요한 변수가 되고 있는 것이다.
오픈 이노베이션의 필요성이 커지고 있는 이유는 과거에는 여러 부품을 구입하여 단순 조립하면 되었지만 이제는 모든 부품이 연결되고 상호 작용하는 디지털 시대이다. 부품이 모듈화 되어 있기 때문에 필연적으로 다양한 분야에서 융합현상이 나타날 수밖에 없다. 또한 핵심 기술 인력의 이동과 기업을 대체할만한 기식을 갖춘 연구기관, 기술탐색 대행자의 등장으로 굳이 기업내부가 아니라도 외부에서 충분히 기술혁신의 사이클을 탈수 있게 됐다.  결국 이러한 시대흐름의 변화를 타고 등장한 것이 오픈 이노베이션이다.
때문에 오픈 이노베이션은 더 이상 기업자체의 폐쇄된 사고방식을 용납하지 않는다. 오픈된 마인드가 없으면 실행이 불가능하다는 말이다.

‘타임 투 마켓’에 필수
시장의 요구에 얼마나 빠르게 대처하느냐가 기업의 중요한 경쟁력이 되었다. 적기에 물건을 공급할 수 있어야 시장을 선점할 수 있다. 이처럼 급변하는 소비자의 요구에 따라가기 위해서는 기업 혼자서는 불가능하다.
최근 모토로라가 코닥, 구글, 야후 등과 신제품 협력을 발표한 것은 대표적인 오프 이노베이션 사례이다. 이는 특정 기능을 강화하여 니치마켓을 공략하기위해 외부자원을 끌어들이겠다는 전략이다.
그렇다면 국내 기업을 오픈이노베이션에 얼마나 투자하고 있을까? 아직까지 국내에서는 외부기술 획득에 대한 열망은 크지만 그것을 실행에 옮기는 경우는 매우 적은 것으로 나타났다. 지난 2005년 제조업혁신조사에 따르면 전체 비용 가운데 약 13%만이 외부기술습득을 위한 비용으로 지출하는 것으로 나타났다.
또한 제품개발 중에 위탁비율은 5%에 그치고 있는 반면 내부개발은 약 85%에 달하는 것으로 나타났다. 그렇다면 우리 기업을 왜 오픈이노베이션을 실천하지 못하는 것일까? 이유는 취약한 기술개발 인프라 때문이다.
실제로 국내 기술개발 투자의 40%이상을 대기업이 주도하고 있으며 특허출원의 70%가 5대기업에서 나온다. 이런 상황에서 유능한 전문 인력이 중소벤처기업 보다는 대기업에 몰리게 된다. 또한 정부나 대학의 연구역량 수준이 낮은 것도 이유이다. 대기업의 경우 자체인력만으로 기술개발에 어려움이 없기 때문에 정부연구기관이나 벤처기업의 도움이 필요하지 않게 되는 것은 당연지사이다.

오픈이노베이션 성공 하려면
오픈이노베이션에 성공하면 몇 가지 갖춰야할 점이 있다. 한 기업이 가진 아이디어가 상품화되려면 수많은 장벽에 부딪힌다. 원천기술이 부족한 우리나라의 경우 대부분 기술을 외국에서 사오는 경우가 많다. 실제로 국내 휴대폰업체들은 노키아의 비해 5%이상의 로열티를 더 지불하는 것으로 나타났다.
이러한 수치는 다양한 원천기술의 확보가 얼마나 중요한지를 보여준다. 이런 원천기술을 가진 기업에 관한 정보를 입수하는 것은 오픈이노베이션 실현을 위해 매우 중요하다.
자체적으로 허브를 가지고 있지 않다면 전문 벤처캐피탈이나 기술이전 중개기관이나 중개업자를 활용하는 것이 효율적이다.
기업이 외부기술을 획득하기 위한 네트워크를 구성하는 동안 경쟁사는 가만히 있지 않는다.
우리가 획득한 기술을 경쟁사도 획득할 수 있다는 전제하에 움직여야 한다. 이런 상황에서 누가 먼저 기술에 대해 빨리 평가하고 실행에 옮기느냐가 관건이다.
내부기술이라면 오랫동안 개발과정에서의 검증을 거쳤을 테지만 외부기술에 대해서는 그렇지 못하다. 때문에 평가가 중요하다. 특히, 벤처기업들이 가지고 있는 기술의 경우 자신들의 기술이나 역량을 과대 포장하는 경우가 많다. 반대로 기술을 도용을 우려해 공개를 꺼리는 경우도 있다. 따라서 기업을 이러한 제약조건을 염두에 두고 평가를 할 수 있는 시스템을 두어야 한다.
문제해결을 위한 지식브로커를 두는 것도 현명한 방법이다.
외부에서 지식을 습득하고 공동으로 상품을 개발하려면 당연히 댓가를 지불해야한다. 시장과 고객을 바라보는 관점이 다를 수 있기 때문이다. 여러 개의 기업이 참여하는 오픈 이노베이션에서 갈등이 생기기 마련. 이처럼 필연적으로 발생하는 의견충돌이나 갈등문제를 해결하기 위해 다양한 경험과 지식을 가진 지식 브로커의 역할이 필연적이다.
지식브로커란 문제를 해결하기 위해 어떤 사람을 활용하고 어떤 방향으로 이끌고 나가야할 것인가에 대해 결정을 내리고 실행 할 수 있는 전문가이다.
예컨대 두 반도체 기업이 공통으로 새로운 프로젝트를 진행하게 되었다고 치자. 두 조직의 장비는 비슷하지만 접근 프로세스는 달랐다. 문제는 두 방법 모두 고객의 니즈를 충족시키기에 부족했다는데 있다. 이럴 때 양쪽 엔지니어는 프로세스를 재정립해야 한다는 데에는 동의 하지만 방법론적 측면에서 서로 자신들의 방법이 좋다고 주장할 것이다. 이러한 문제를 해결해주는 사람이 바로 지식브로커이다.
마지막으로 많은 기업을 자신이 개발하지 않은 기술적 성과에 대해서 배타적인 경향을 보인다. 이른바 NIH(Not Invented Here) 현상이다. 하지만 디지털시대에는 이런 생각은 경쟁력을 약화시키는 요인이다. 먼저 이런 만연되어 있는 ‘닫힌 생각’을 없애는 것이 바로 오픈 이노베이션의 출발이라고 전문가들은 입을 모은다.
오픈 이노베이션은 말 그대로 오픈된 사고방식이 아니고서는 실행할 수 없기 때문이다.
내부와 외부가 활발하게 커뮤니케이션 할 수 있는 오픈된 문화가 뒷받침되어야 하는 것이 무엇보다 중요하다. 다시 말해 창조적 갈등을 활성화할 수 있는 기업의 마인드가 요구된다.


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20세기 최고의 발명왕 토마스 에디슨의 업적 중 가장 위대한 것은 무엇일까. 그것은 최초의 연구개발연구소인 멘로파크연구소를 설립하여 기업에 혁신과 개발프로세스의 개념을 도입했다는 것이다. 에디슨 자신이 설립한 GE뿐만 아니라 코닝, AT&T 등의 기업들이 이러한 개념에 따라 현대식 R&D 연구소를 설립하였다. 이후 수십년간 기업성장을 주도한 것은 이들 기업의 연구소에서 나온 혁신의 결과물들이었다.

  GE의 CEO 제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt)는 “글로벌 경제에서는 훌륭한 기술만이 기업의 수익을 지켜낼 수 있다”고 말했다. 하지만 대부분의 기업들이 성장과 경쟁에 필요한 기술들을 자체적으로 확보할 수 없는 것이 현실이다. 이에 기업들은 기술확보의 원천과 방법을 다양화 하기 위해 제휴나 공동개발, M&A 등의 방법을 활용하고 있다.

  이와 같은 흐름속에서 하스 경영대학원의 헨리 체스브로(Henry Chesbrough) 교수는 폐쇄적인 혁신, 즉 기업의 범주안에서 내부 R&D만 수행하는 혁신으로부터 기업 안팎의 다양한 원천을 활용하는 오픈 이노베이션으로의 전환을 강조하고 있다.

  오픈 이노베이션이란 기업에 필요한 기술과 아이디어를 기업, 고객, 경쟁사에 상관없이 조달하는 한편 이를 새로운 제품이나 서비스로 구체화시킬 때 필요에 따라 외부의 자원을 활용하는 것이다.

  IBM의 경우 내부 R&D와 더불어 오픈 이노베이션 활동이 매우 활발하며 이를 위해 FOAK(First Of A Kind)와 ODIS(On Demand Innovation Service)를 시행하고 있다.

  FOAK는 고객과 함께 처음부터 공동으로 진행하는 연구프로그램으로써 주로 서비스나 소프트웨어 분야에서 이루어진다. 진행은 IBM이 자금과 기술을 제공하고 고객은 자금과 시간을 제공, 솔루션을 공동 개발한 후 솔루션은 고객이 보유하고 지적재산권은 IBM이 가지는 방식이다.

  또한 2002년에 시작된 ODIS는 IBM의 연구분야와 비즈니스 컨설팅서비스가 가진 기능을 통합한 것이다. 이는 고객이 원하는 제품 또는 니즈를 파악하기 위해 시장에서 고객과 공동으로 일을 하고 이 과정에서 파악된 내용을 연구소로 가져와 신기술로 제품을 개발하는 형태이다.

  그렇다면 오픈 이노베이션을 성공시키기 위해 기업은 무엇을 준비해야 할 것인가. 오픈 이노베이션을 효과적으로 성과와 연결시키고 있는 P&G를 살펴보면 크게 네 가지 성공요건을 확인할 수 있다.

  첫째, 명확한 Target Area를 설정해야 한다. 이에 매년 선정되는 10대 소비자 트렌드와 기존 사업의 인접분야, 자사의 기술지도를 활용해 아이디어 및 기술탐색을 수행한다.

  둘째, 내외부 자원을 활용한 네트워크를 강화해야 한다. 자사의 기술인력과 공급자 뿐만 아니라 NineSigma, InnoCentive 등의 외부 네트워크도 적극 활용한다.

  셋째, 아이디어 및 기술의 사업화 프로세스를 구축해야 한다. P&G의 경우 아이템 평가시스템을 구축하고 이를 평가하는 평가자와 EBD(External Business Deve-lopment) 그룹과 같은 사업화 부서를 조직해 신속한 사업화를 이루고 있다.

  끝으로 조직구성원들이 오픈 마인드를 형성할 수 있는 문화적 기반이 마련되어야 한다. 이를 위해 P&G는 훌륭한 아이디어가 전면에 떠오를 수 있도록 하고 지속적으로 조직문화에 압력을 가할 수 있는 보상체계를 수립하였다.

  이제는 폐쇄적인 혁신에서 벗어나 외부의 기술을 파악하고 적극적으로 혁신적인 기술을 확보할 수 있는 기업만이 생존할 수 있는 시대이다. 국내기업 역시 이러한 시대적 흐름에서 빗겨갈 수 없다.

  따라서 기업은 경쟁상황, 자사의 기술역량, 전략적 의지 등을 감안해 자체개발 및 외부기술 확보전략을 수립하는 오픈 이노베이션을 고려해야 할 것이다
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빠르고 복잡한 환경 변화로 인해 외부의 기술이나 아이디어를 내부의 혁신으로 연결시키는 오픈 이노베이션이 기업 생존의 키워드로 자리잡아가고 있다. 선진 기업들의 사례를 통해 다양한 접근 방법을 모색해 본다.

혁신, 즉 이노베이션은 모든 기업들의 생존에 직결된 문제이다. 혁신은 기술이나 제품 영역은 물론, 기업 전체 비즈니스 모델에 이르기까지 다양하게 나타난다. 특히 독창적 혹은 독점적 기술은 경쟁력을 좌우하는 핵심 요소 중의 하나이기 때문에 기업들이 기술 혁신에 사활을 걸고 있다. 전통적으로 기업들은 자신들이 보유한 기술과 자원을 바탕으로 R&D를 하여 왔다. 이를 통해 기업들은 특허, 기술 등의 지적 자산을 확보함과 동시에 다른 기업들과 경쟁할 차별적 요소를 갖추어 왔다.

그러나 최근의 빠른 사업 환경 변화는 모든 것을 기업 혼자만의 기술과 능력으로 해결하려는 ‘NIH(Not Invented Here) 신드롬’을 더 이상 용납하지 않고 있다. 기업에 필요한 기술과 아이디어를 외부에서 조달하는 한편, 내부의 것을 외부와 공유하면서 새로운 제품이나 서비스를 만들어내려는 움직임이 활발하다. 이른바 ‘오픈 이노베이션’이 하나의 거대한 트렌드를 형성해가고 있다.

오픈 이노베이션, 피할 수 없는 대세

오픈 이노베이션은 과거의 내부에 국한된 R&D에서 과감히 탈피, 외부의 기술이나 아이디어를 적극 활용하여 자사의 혁신으로 연결하는 것이라고 할 수 있다. 한 기업이 자사에 필요한, 모든 혁신 역량을 가지고 있을 수는 없다. 현재 대부분 기업들이 경험한 아웃소싱은 한쪽 방향으로 역량이 이동하는 것이라 한다면, 오픈 이노베이션은 여기에서 한걸음 더 나아가 기술이나 아이디어가 기업 내외의 경계를 넘나들며 기업의 혁신으로 이어지는 특징을 지닌다.

최근의 경영 환경 변화는 오픈 이노베이션을 더욱 강조하는 방향으로 흐르고 있다. 소비자나 고객들의 니즈 변화가 빨라지고 있고 대응에 필요한 요소 기술들은 갈수록 다양하고 복잡해지고 있다. 이에 따라 제품의 수명주기는 갈수록 짧아지고 있다. 한 예로 하드디스크드라이브는 1980년대 초에는 4년에서 6년가량 걸려 신규 제품으로 업그레이드되었다. 그러나1980년대 후반에 접어들자 제품 수명 주기가 절반으로 줄더니, 1990년대에는 반년도 안 되어 새로운 세대의 제품으로 대체되기에 이르렀다. 이미 무어의 법칙, 황의 법칙 등으로 인해 제품 수명의 단축은 그리 낯 설은 현상은 아니다.

개발에 따른 비용 증가도 오픈 이노베이션의 확산에 한몫하고 있다. R&D에 대한 투자가 늘어난다고 해서 곧바로 수익으로 연결되지는 않는다. R&D의 투자수익률(ROI)이 낮은 대표적 분야인 제약 산업에서는 하나의 신약을 개발하는데 소요되는 전체 비용이 현재는 평균 8억 달러에 이르는 것으로 추정되고 있다. 이는 10년 전보다 무려 10배가량이나 늘어난 규모다. 기술 개발에 드는 비용이 증가한다는 것은 소수의 경쟁력 있는 기업에 수혜가 집중되고 그렇지 않은 다른 기업들은 뒤질 수밖에 없는 결과를 초래한다.

개발에 필요한 비용은 증가하고 개발 및 출시에 걸리는 기간이 짧아지는 현상으로 인해 기업들은 어떻게 하면 저렴하면서도 신속하게 필요한 기술과 아이디어를 얻을까 하는 데에 관심을 집중시키고 있다. 이러한 가운데 벤처캐피털이 활성화되고 과학기술자들의 기업가 정신이 높아지는 등의 경제, 사회 변화는 오픈 이노베이션의 가치를 한층 높이고 있는 것으로 보인다. 앞으로 지난날의 내부에만 집착하는 폐쇄적 기술 혁신이나 NIH신드롬은 점점 더 설자리를 잃게 될 전망이다.

그렇다면 선진 기업들은 대체 어떠한 형태로 오픈 이노베이션을 추구하고 있을까? 벤처나 타 기업들과의 제휴, 대학이나 연구기관과의 협력 등 다양한 채널을 확보하고 네트워크를 활성화하려는 노력은 전자/정보통신이나 생명과학과같이 기술 집약적인 산업에서 흔히 볼 수 있었던 것이다. 나아가‘Connect & Develop’으로 유명한 P&G를 비롯하여, ‘Identify & Accelerate’를 강조하는 Air Products & Chemicals(APD) 등 성공적이라 평가되는 기업들은 R&D 네트워크의 범위와 활용을 보다 효과적으로 가져가고 있다.

● 쌍방향 흐름에 Open

오픈 이노베이션의 가장 큰 특징은 기업 내부와 외부의 기술 및 아이디어가 쌍방향으로 흐른다는 것이다. 기업들이 자사가 보유한 기술 및 아이디어, 지적 재산권 등을 적극적으로 외부에 공유하거나 매매함으로써 수익을 창출하기도 한다. 기업 내부에서 사용하지 않는 기술이나 아이디어가 그 대상이지만, 때로 독점하기보다 공유함으로써 더 많은 부가가치를 만들어 내기도 한다. 오픈 이노베이션의 대표적인주창자인 Henry Chesbrough 교수는 기업이가지고 있는 특허 기술의 자사 활용도가 절반도 채 안 된다고 지적하고 있다. 심지어 그 비중이 적게는 5%에서 많게는 25%에 불과하다는 것이다. 이는 기업이 보유하고 있는 특허의 대부분이 활용되지 않거나 사장될 가능성이 높다는 것을 의미한다. 자사가 가진 기술이나 아이디어가 가장 가치 있는 것이 아닌 이상, 이를 필요로 하는 기업들에게 넘기거나 공유함으로써 더 큰 부가가치를 창출할 수 있다는 것을 암시한다.

퀄컴(Qualcomm)은 한때 휴대폰과 베이직 스테이션을 직접 생산했던 기업이었다. 그러나 강력한 경쟁자들이 해당 시장에 들어오고 경쟁이 가열되자 퀄컴은 칩을 만들고 관련 기술을 파는 형태의 사업모델로 전환하였다. 이 과정에서 퀄컴은 자사의 기회를 재정의 하고 과거경쟁자이기도 했던 기업들과 강력한 협력 관계를 구축하기 시작하였다. 지적 재산권을 공유함으로써 새로운 혁신을 만들어낸 것이다.

IBM은 루 거스너(Lou Gerstner)가 CEO로 부임한 후, 대대적인 구조조정을 감행하여 수천만 달러씩 적자를 보던 사업을 회생시켰다. 무엇보다 IBM은 지적 재산권(IP)에 대한접근방식을 새로이 하여, 과거 IP 유출을 억제하려는 방어적인 자세에서 바꿔, IP를 외부에 유출시키면서 새로운 수익을 창출하였다. IBM은 자사가 보유하고만 있었던 제조 신뢰도와 회로 속도의 제고를 위한 반도체 관련기술 (Copper-on-Insulator Process)을 인텔, 모토롤라, 텍사스 인스트루먼트와 같은 기업들에게 라이센스를 주면서 수익을 챙길 수 있었다.

● 인터넷 기반 오픈 네트워크 활용

오픈 이노베이션에 앞선 기업들의 공통점이라 한다면 기술 혹은 아이디어를 거래하는 인터넷 기반의 오픈 네트워크를 적극적으로 이용한다는 것이다. P&G가 주도하여 만든 Nine Sigma, EliLilly가 외부의 기술이나 아이디어를 얻는 창구로 만든 Inno Centive를 비롯하여 Your Encore, Yet2 등이 대표적인 오픈 네트워크이다. 듀퐁, 보잉, 다우, 노바티스, APD 등 내 로라 하는 기업들이‘Seeker’로 참여하고 있다. 이 기업들은 네트워크를 통해 자신들이 가지고 있는 R&D의 문제점이나 필요한 기술들을 제시하면, 네트워크가보유한 데이터베이스 혹은 전 세계에 걸친 연구가 혹은 연구 그룹들(Solver)과 연결되어 필요한 기술이나 아이디어를 얻는다. 그 동안 개별 기업들의 R&D 그룹이 자신들의 인적 혹은 사회적 네트워크에서 해결책을 찾던 데서 크게 벗어나, 세계구석구석의 참신한 아이디어를 접할 수 있는 강력한 채널을 확보하는 셈이다.

실제, 다우 Agroscience는 연구개발의 성공률이 오픈 네트워크를 활용하면서 크게 높아졌다고 한다. R&D 담당 부사장인 Dan Kittle은 Inno Centive를 통해 자사 연구개발 일정의Critical Time을 절반으로 줄였고 이는 곧바로 비용의 감소로 이어졌다고 말한다. 아울러 기업내부보다 오히려 외부에 무한한 혁신의 여지가 산재한다는 사실로 인해 외부와의 상호 협력 체제와 네트워크 구축에 적극적일 수밖에 없다고 덧붙이고 있다.

공정용 가스 및 스페셜티 화학기업 인 APD는 ‘ Identify &Accelerate’를 강조하며 벤처투자에서 대학과의 연계 등 온갖 방법을 통해 기술 혁신에 필요한 아이디어와 기술을 외부에서 조달하고 있다. 기술 부문 부사장인 Miles Drake는 자사 연구개발의 핵심적인 방향은‘내부자원은 덜 쓰면서, 주요 연구 영역에서 외부와의 협업 비중을 높이는 것’이라고 주장한다. 특히 APD는 Nine Sigma나 Inno Centive를 활용하는 것이 자체 연구개발에 비해 빠르고 간편한데다 저렴하다는 자평이다.

그러나 2000년대 들어 본격적으로 이루어진 오픈 네트워크의 활용은 가시적 성과가 잘 드러나지 않아 그 가치에 대한 정확한 평가는 아직 이른 감이 있다. 하지만 이를 통해 기업들의 연구개발 방식이나 패턴이 달라지고 있음은 분명하다.

● 지역 거점 네트워크의 활용

글로벌 지역 거점 연구소와의 협력을 통해 해당지역의 대학이나 연구기관 혹은 기업의 인적 자원들이 가지고 있는 기술과 아이디어를 교류, 흡수하려는 노력 또한 매우 중요하게 다루어지고 있다.Microsoft나 IBM과 같은 기업들이중국 등을 포함한 세계 각국에 자사의 연구센터를 설립, 운영하면서 현지 인력의 참신한 아이디어를 흡수하고 있다는 것은 주지의 사실이다.APD의 경우 서유럽, 러시아, 중국, 인디아 등 지역의 다양한 제휴 파트너를 통해 필요한 R&D 역량을 얻고 있다. 특히, 1992년부터 진행해온 러시아에서의 성공적인 제휴는 눈여겨볼 만하다. APD는 미국 내 대학과 국가 연구기관과 제휴하는 것보다 러시아에서 필요한 기술이나 아이디어를 얻는 것이 참신한 통찰력, 비용, 개발 속도, 우호적인 IP 권리 등 측면에서 훨씬 유리하다는 입장이다. 비용적인 측면에서 보면, 통상적인 프로젝트라면 러시아에서는 연간 5달러에 5~6명의 풀타임 연구 인력(절반 이상의 박사급)을 활용할 수 있다.

그러나 미국 내에서는 전문 인력 한 명당 20~25만 달러에 이르는 높은 임금으로 인해 약 100만 달러에 가까운 비용이 든다는 분석이다. APD는 처음 시베리아의 한 연구소와 제휴를 시작으로 현재는 8개로 늘었으며, 연구 영역도 연료전지, 증류 기술, 유기금속 화합물 등으로 다양하게 확대되고 있다. APD는 러시아에서 이러한 직접적인 제휴 외에도 포털을 통한 연구자 및 관련 기술 네트워크 활용 또한 활발히 하고 있다.

● 전담 조직의 활용

대부분의 기업들이 오픈 이노베이션을 효과적으로 수행하기 위하여 전담 조직을 두고 있다. 이 조직들은 기업 내외부의 기술이나 지적재산권(IP) 등을 통제및 모니터링하며, 이를 통해 자사의 사업 개발과 기술 혁신을 연계, 가속시키는 역할을 한다.

약 50명의 인력들로 구성된 DSM의 DV&BD(DSM Venturing & Business Development)는 기업 내외에 걸쳐 이루어지는 모든 단계의 사업 개발을 관장하고 있다. 벤처캐피털에의 투자, 전략적 제휴, 기업 인수 등에 이르기까지 다양한 활동을 하는데, 주로 생명과학과 기능성 재료 분야의 신규 기술 확보와 제휴에 초점을 맞추고 있다. DV&BD는 DSM에 친숙한 분야만을 고집하지 않고, 기존 역량과 접목하여 가치를 만들어낼 수있는 광범위한 분야에서 기회를 찾고 있다. 한편, APD는 내부적으로 CRADAs(Collaborative and Development Agreements)라는 조직을 두어 연방 연구소(Federal Research Institute)와 같은 연구기관과의 협력을 전담하고 있다. P&G의 Nine Sigma나 Eli Lilly의 Inno Centive도 넓게는 전담 네트워크 혹은 조직의 하나로도 해석이 가능하다.

오픈 비즈니스 모델로의 확장

이처럼 많은 기업들이 외부의 기술과 아이디어를 포착하고 자사의 기술 혁신과 경쟁력 제고를 위해 다양한 채널을 활용하고 있다. 오픈 이노베이션을 위한 많은 활동이 실질적인 성과로 연결되려면 기업 내외부의 아이디어를 모니터링하고 포착해서 자사의 기회로 전환시킬 수 있는 내부의 문화와 시스템이 반드시 갖추어져야 한다. 아이디어 창출은 기업 내부는 물론 외부에서도 얼마든지 가능하다. 그러나 기업 내외부에 떠다니는 기술과 아이디어의 가치를 평가하고 선별하는 것은 기업 고유의 역량과 전략에 해당한다. 개발은 외부에 의존할 수 있지만 개발된 기술 혹은 제품이 어느 시장과 고객을 대상으로 어떤 가격에 거래할 지를 결정하는 것은 기업 고유의 가치사슬 혁신 능력과 직결된 문제이다.

결국 성공적인 오픈 이노베이션은 내부 프로세스의 변화와 혁신을 수반하지 않으면 안 된다. 성공적인 사례로 꼽히는 P&G의 경우를 보더라도 외부의 기술과 아이디어의 가치를 제대로 평가하고, 이를 내부의 자원으로 만들어 내는 프로세스를 갖추고 있었기에 Spin Brush나 Magic Eraser와 같은 혁신적인 제품을 만들어 낼 수 있었던 것이다. 오픈 이노베이션이 성공적으로 이루어지고 기업의 생존을 담보하려면 내부에 이를 소화할 능력을 가지고 있어야 한다는 것이다.

2003년 오픈 이노베이션이라는 개념을 종합하여 소개한 Henry Chesbrough 교수는, 최근 기업들의 오픈 이노베이션이 오픈 비즈니스모델로 진화함으로써 완성된다고 주장하고 있다. 성공적인 오픈 이노베이션은 가치사슬 전반이 투명하고 열려있는 비즈니스 모델을 구축해야 가능하다는 것이다....김경연 부연구위원


출처 : LG경제연구원

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아이디어는 나누고 아웃소싱은 과감하게…
열린 기술혁신 구현

R&D 최신 키워드…기업들 실행전략 수립에 나서
정보ㆍ아이디어 수집창구로 글로벌 네트워크 활용
'기업간 손잡기'도 활발… 기술중개 회사까지 등장


최근 미국, 일본 등 해외 선진국에서는 산업 R&D의 핵심 키워드로 `오픈 이노베이션'(Open Innovation)이 급부상하고 있습니다.

기업 내부의 자원만을 활용한 프로젝트 중심의 연구활동에서 벗어나 이제 외부와의 협력 중요성을 강조하고, 신기술을 활용해 신생기업간 협력을 중요요소로 인식하기 시작한 것입니다.

개방형 기술혁신 트렌드는 기술중개기업(Open Network)까지 등장시키며 글로벌 기업들의 R&D트렌드로 자리매김했습니다.

반면 한국은 R&D의 외형적 성장에도 불구하고 R&D투자가 이윤 창출 및 재투자로 이어지고 있는 지 의문이 제기되고 있습니다. 한국의 많은 대기업들은 R&D에 엄청난 돈을 투입하고 있지만 새로운 비즈니스를 발견하는 전략적 연계에는 실패하고 있다는 지적이 많습니다. 일본 또한 제조업에서 연구개발 투자가 이익으로 연결되지는 않고 있다고 분석하며 개방형 기술혁신인 오픈 이노베이션의 도입을 현실화하고 있습니다.

한마디로 오픈 이노베이션은 제 4세대 R&D 경영 유형을 의미합니다. 제 3세대 R&D는 연구소-사업부간 조율을 통한 사업경쟁력을 확보하는데 주안점을 두었습니다. 즉 성과지향적 R&D체계 구축, R&D를 통해 축적된 지식자원을 활용하는 프로세스를 보유하고, 최고기술책임자(CTO)의 전략적 기술관리를 중시합니다. 반면 최근 글로벌 제조기업들이 도입을 서두르고 있는 제 4세대 R&D는 기업의 차세대 성장엔진으로 혁신 경영이 전면에 부각됩니다. R&D부문의 능동적 주도에 의한 비전과 전략을 수립하고 각 회사가 R&D조직 중심의 고유 프로그램을 운영하는 경영 유형을 뜻합니다. 이미 제 4세대 R&D경영체제를 도입한 기업으로 노키아, 마이크로소프트, HP, IBM의 R&D기반 신사업 발굴전략, GE의 `Imagination Breakthrough'(상상돌파) 프로젝트가 이에 해당합니다.

◇선진기업의 R&D경영사례=GE의 Imagination Breakthrough(상상돌파) 프로젝트는 제프 이멜트 회장의 주도로 시작된 신성장동력 발굴 프로그램입니다. 론칭 3년 후 연 1억달러 이상의 매출 잠재력을 가질 수 있는 신규사업안을 선정해 추진하는 프로젝트로 2007년 기준 총 93개 과제가 실행으로 옮겨졌습니다.

 


직원과 고객, 외부전문가 등 다양한 채널을 통해 들어온 아이디어를 사업부가 제안하고 제출된 사업안은 다시 CEO와 경영임원들로 구성된 회의에서 평가, 마지막으로 CEO 및 CFO가 최종 결정을 합니다.

이 프로젝트를 통해 GE는 차세대 청진기, 하이브리드 기관차 등 20여개 과제에서 연 30억달러 이상의 매출 성과를 올린 바 있습니다.

IBM은 R&D조직이 일부 신사업을 발굴, 육성할 수 있는 신사업 발굴 프로그램을 선보여 화제가 되고 있습니다. 또한 IBM은 특정 분야의 사업아이템을 발굴하면, 신흥시장을 중심으로 공동연구소를 설립합니다.

현재 에너지, 환경, 지능형 수송, 의료, 농업 등 고성장 신분야 개척을 추진중에 있으며, 신흥국이나 급성장시장을 중심으로 연구소를 설립, 현장연구 풍토를 조성하고 있습니다.

◇오픈이노베이션을 통한 R&D투자 성과 극대화하는 법=오픈이노베이션이 새로운 R&D트렌드로 떠오르면서 오픈이노베이션 실행을 위한 구체적인 실행전략에도 관심이 모아지고 있습니다. 오픈이노베이션 R&D실행을 위해서는 우선 아이디어 풀의 다양화가 필수입니다.

기술로드맵 도출을 통한 미래 개발 기술에 대한 포트폴리오를 작성해야 한다는 의미입니다. 외부적으로는 전세계 네트워크 활용을 통한 보다 양질의 정보 및 아이디어를 수집하고 내부에서는 연구소의 전 연구원과 타 부서의 적극적인 참여, 의사개진이 중요하다고 많은 컨설팅 전문가들은 제언합니다.

글로벌 아웃소싱도 확대되어야 합니다. 연구개발자는 시장상황보다 개발 그 자체에 중요성을 두는 경향이 있습니다.

시간, 인적자원, 연구개발비 등의 최적화를 통해 적기에 제품 출시를 하는 것이 무엇보다 중요합니다. 즉 오픈 이노베이션의 성공비결은 개방과 혁신, 성취지향적이며 유연성 있는 조직문화의 구축이 선결과제라고 할 수 있습니다.

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