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  1. 2009.01.12 GE 제프리에밀트 회장의 경영방식
세계적으로 경영혁신의 교과서로 인식되고 있는 GE의 잭 웰치 회장이 2001년 은퇴하고 후임으로 2001년 9월 이멜트 회장이 취임한 후 5년이 되어가고 있다. 지금까지 국제적으로나  우리나라 기업들에게나  경영혁신의 선진 사례로 가장 많이 언급되고 있으며, 벤치마킹 대상으로 인식되고 있는 GE가 이멜트 (Jeffrey Immelt)를 CEO로 맞은 후 최근 몇 년간 웰치(Jack Welch) 재임시와는 또 다른 많은 변화와 혁신을 시도하고 있다. 이멜트의 경영철학은 전임자와는 보기에 따라서는 전혀 다른 성격을 보이기도 하는데 효율성보다는 효과성을, 내부의 관리체계에 의한 재무중시의 경영에서 구성원의 창의와 외부의 아이디어를 중시하고 마케팅 강화 등에 크게 중점을 두는 Imagination Breakthrough의  경영혁신을 추진하고 있다. 이에 괄목할 만한 리더십을 발휘하는 이멜트 회장의 경영혁신을 조망해 본다. GE의 현 회장인 이멜트는 향후 세계경제는 미국과 서유럽 등 지금까지 세계경제를 견인해 온 선진국은 저성장 시대를 겪을 것이라고 전망하고, 새로운 성장 엔진 발굴과 시장 개척에 의해서 년간 8%는 성장해야 한다는 성장론을 강력하게 추진하고 있다. 

연간 매출 및 이익 목표 성장률을 평균 5% 증가에서 8% 증가로 상향 조정한 것이다.  GE의 중기적 경영 목표를 2007년까지 매출 2000억 달러, 이익 230억 달러로 매년 매출과 이익 모두가 최소한 8%이상 성장하는 외형적 양적성장과 이익달성의 질적 성장의 두마리 토끼를 동시에 잡겠다는 비전을 제시하고 추진하고 있다. 결과적으로 이멜트 회장 취임 직후 발생한 9.11 테러의 영향으로 GE는 2001년에 잠깐 주춤하다가  2002년과 2003년은 완만한 성장세를 보이고, 최근2004, 2005년에는 매출 및 이익 증가율이 크게 높아지는 성과를 내고 있다.

2004년에는 매출이 전년 대비 13.5% 증가한 1530억 달러, 이익은 전년대비 10.4% 증가한  168억 달러의 실적을 보였고 , 2005년에는 매출이 전년 대비 11% 증가한 1700억 달러, 이익은 전년 대비  14% 증가한 192억 달러로 최근 2년간 실적은 전년 대비 각각 10% 이상의 성장률을 기록하며 이멜트가 목표로 제시한 연 8% 성장률을 훨씬 상회하고 있다. 2005년 12월 기준으로 GE가 매출 순위 7위, 순이익 순위  4위, 시가 총액 순위 1위의 초거대 기업임에도 불구하고  다른 초거대 기업과는 달리 정체되지 않고 이처럼 지속 성장하는 비결은 무엇일까?  이러한 배경에는 최고 CEO의 교체에도 불구하고 잭 웰치 시절과 차별화되는 이멜트만의 경영철학에 의한 경영혁신이 정착되고 있다고 평가해도 지나치지는 않을 것이다. 우리 기업은 잭 웰치의 경영철학과 경영혁신은 이미 많이 경험한 바 있으나 후임자인 이멜트의 경영철학과 경영혁신은 잘 모르고 있다고 해도 과언이 아니다. 스타 CEO 잭 웰치와는 달리 이멜트는 잘 알려져 있지 않은 원인이기도 하다.  이런 고도성장을 가능하게 한 이멜트의 경영방식은 전임자 잭 웰치의 경영 방식과 대비하여 소개하고자 한다.

구조조정이 아닌 성장 엔진 중심의 사업 구조로 전환
잭 웰치는 재임 시절 제조업 중심의 사업 구조를 수익성이 높은 금융 서비스 사업중심으로 개편하였으나 시장환경이 변함에 따라 이멜트는 금융/서비스 사업만으로는 지속적인 성장이 어렵다고 판단하고 핵심기술을 기반으로 성장 엔진 발굴을 지속적으로 시도하고 있다. 잭 웰치와 같이 수익성이 낮거나 성장성이 낮은 사업은 과감히 철수하고 미래 유망 사업들로 끊임없이 사업 구조를 고도화해 가고 있다. 
예를 들어 GE는 최근 몇 년간 생명과학, 보안, 정수, 재생 에너지 분야 등 성장 관련 기업 인수에 600억 달러 이상의 자금을 투입하는 대신 수익성이 낮은 재보험 사업을 150억 달러를 받고 Swiss Re에 매각하였다. 이러한 결과, 성장 엔진 사업(Growth engine)이 GE 전체의  이익에 기여하는 비율이 웰치가 재임했던 2000년에는 67%였으나 이멜트가 재임하고 있는 2005년 말 90%로 놀라울 정도로 증가하였다.

Imagination Breakthrough (IB) 
이멜트는 성장엔진 발굴의 강력한 수단으로 상상 돌파 (Imagination Breakthrough) 프로젝트를 자신이 직접 관리하며 적극적으로 추진하고 있다. 현재 100개 이상을 발굴 수행하고 있는 IB 프로젝트는 전세계 GE 직원은 물론 고객, 외부 전문가 등 다양한 채널을 통해 들어온 사업 아이디어들 중 1억 달러 이상의 신시장, 신사업, 신제품을 창출할 잠재력이 있는 것들로만 선정하여 추진하고 있다.
IB의 유형은 블루오션을 가능하게 하는 기술 혁신, 시장 확대 기회 창출, 고객과 GE 내부의 가치 창출을 위한 아이디어, 제품 사업화 프로젝트 등 크게 4가지로 그룹화하고 있으며 이중 시기적으로 보면 바로 사업화가 가능한 것도 있고 10년 이상 걸리는 것도 있다.
기대효과로는 IB 프로젝트를 통해 2004년 "Vivid1"(차세대 청진기) 등을 출시하여 고객들에게 좋은 반응을 얻었으며, 하이브리드 기관차(연료 절감15% 이상 가능)도 2006년 상용화될 예정이다. 이 밖에도 근거리 이동 수단으로 활용되는 소형 제트기(항공 택시)나 필요한 곳에 물이나 전기를 빌려주는 모바일 제품(그리스 올림픽 성공적 개최에 전력 렌탈 사업이 크게 기여) 상용화 등 GE의 미래 고도 성장을 주도할 제품과 서비스가 IB 프로젝트를 통해서 현재 활발하게 개발 중이다.

해외 신흥시장(Emerging Market) 
GE는 현재 전체 매출의 15% 수준에 그치고 있는 신흥 시장에서의 매출을 오는 2010년까지 30% 이상으로 확대하고, 이를 통해 향후 매출 증가분의 약 60% 가량을 신흥 시장에서 창출한다는 중장기 계획을 갖고 있다. GE는 신흥 시장에서 적극적인 사업 수행을 위해 이멜트가 취임한 지난 2001년 9월 이후 가장 의미심장한 변화로 2005년 7월에 11개 사업 조직을 6개로 통합하는 대대적 조직 개편을 단행하였다. 즉, Commercial Finance, Consumer Finance, Industrial, Healthcare, Infrastructure, NBC Universal 등 6개 부문으로 조직을 통합하였다. 특히, 항공 엔진, 철도, 정수, 에너지, 오일과 가스 장비, 일부 금융서비스 사업을 Infrastructure 사업부로 통합하여 신흥 시장에서 One Stop 서비스가 가능하도록 조직을 구축하였다.  또한 사업 부문별로 3명의 부회장 (각각 Infrastructure, Commercial Finance, Industrial 총괄)을 새로 임명하여, 이들이 신흥 국가의 정부 지도자를 효과적으로 만날 수 있게 함으로써, 신흥 시장에 대한 공격적인 개척 활동이 가능하도록 기반을 구축하였다

환경 친화형 제품 및 기술개발(Ecomagination) 전략
Ecomagination은 환경을 의미하는 Ecology의 Eco와 GE의 슬로건 Imagination at works의 Imagination 합성어로, 지구가 직면한 환경 문제를 해결하기 위해 2005년에 발표한 친환경 전략이다. Ecomagination은 환경을 보호하고 청정 환경을 조성할 수 있는 미래의 기술을 개발하고 추진하는 것을 의미하며, 향후 10년 동안 수십억 달러를 투자해 청정 전략과 수자원 기술, 제품을 개발하여 고객 가치와 기업 이익 창출에 공헌하겠다라는 목표를 제시 추진하고 있다.

GE의 Ecomagination의 주요 내용은 
첫째, 환경 친화 기술 및 제품 개발을 위해 R&D 투자비를 현재 7억 달러에서 2010년 15억 달러 수준으로 2배 이상 증액
둘째, 재활용 가능 에너지, 수소 연료 전지, 물 정화 시스템 등 17가지 친 환경 기술을 선정, 관련 제품을 적극 개발하여 환경 관련 비즈니스 매출을 2004년 100억 달러에서 2010년에는 200억 달러 이상으로 증대
셋째, 제품 제조과정에서의 온실 가스 배출억제를 통해 에너지효율을 확보하도록 되어 있다.

마케팅 중심적 조직 문화 혁신
공격적인 성장 전략 실행이 가능하도록 이멜트는 조직 문화도 창의와 혁신을 촉진하는 마케팅 중심적 형태로 개편하고 있다. 조직 문화를 변화시키기 위한 다양한 노력들 잭 웰치와는 다른 각도로 다음과 같이 시도하고 있다.

새로운 리더인 Growth Leader 육성
이멜트는 고성장 기업이 되기 위해서는 구성원들의 이에 대한 성장열망이 가장 중요한 CSF이고 또한 이는 현장에서 일을 통해 이를 적극 실천하고 동료 및 부하 사원의 모범이 되는 Growth leader가 많아야 함을 지속적으로 강조하면서, Growth leader의 요건과 평가 기준을 4가지로 명확히 제시하여 리더 양성을 꾀하고 있다.

첫째, 마켓 관점에서 성공을 정의할 수 있는 외부 초점을 창조하는 사람
둘째, 전략을 구체적인 실행 방안으로 전환하고, 일의 우선 순위를 정하여 커뮤니케이션하는 결단력 있는 사람
셋째, 부하 사원의 아이디어를 자극하기 위해 솔선하여 상상력을 발휘하고, 위험에 과감히 도전할 수 있는 용기를 보유한 사람
넷째, 포용력을 갖고 구성원간 신뢰 관계가 구축된 활성화된 팀 운영과 자신의 담당 분야에서 변화를 주도하기 위한 깊이 있는 전문 지식을 보유한 사람의 육성을 도모하고 있다.

마케팅 중심 조직 운영
이멜트는 GE가 지향하는 최고 관리자는 ‘위대한 Operator’에 머물지 않고 ‘위대한 Marketer’를 지향하는 사람을 의미한다고 천명하고, 마케팅은 시장, 고객을 보다 잘 이해 하기 위해 기업활동이 내부 관리에 치우치지 않고 외부 중심으로 이루어지는 것임을 지속적으로 강조하여 고객만족 또한 도모하고 있다. 이러한 마케팅 중시 철학을 조직내에 구현하기 위해 2002년 Chief Marketing Officer (CMO)를 임명하여, 그에게 조직 내에 마케팅의 중요성을 확산하는 총괄 역할을 부여하였다. 또한 Commercial leadership program을 개발하여 내부의 명석한Marketer들을 조직의 다양한 부문에 2년간 파견, 마케팅의 중요성과 전문 지식 전파자의 역할을 수행하도록 하였다. 한편, 고객, 시장과 보다 강한 유대 관계를 유지하기 위해 관련 업무 실무자나 관리자의 Rotation을 최소화해 전문가로서의 업무 역량을 키우도록 유도하고 있다.

조직의 활력을 위해 외부의 인력을 영입
마케팅, 디자인 전문가 등 외부 인사를 다양하게 영입하여, 고객의 잠재니즈 파악 등에 활용하고 있고, 최근 몇 년간 영업과 마케팅 부문에 1,700명 이상을 채용하는 등 외부인력 영입에 노력을 하였다. 대표적으로, ABB 그룹의 마케팅 담당 경영자인 David J. Slump를 영입하여 GE Energy의 CMO로 임명하였고, IDEC 등으로부터 디자인 컨설팅 경험 인력 등을 영입하였다.

끊입없는 벤치마킹 노력
마케팅이 강한 회사로 가장 유명한 P&G를 벤치마킹하여, 마케팅.혁신 관련 노하우를 학습하였다. 양사 CEO가 정기적으로 만나 마케팅과  관련된 다양한 주제로 토론도 하고 실행 결과 등을 상호공유하였다. 2004년 11월에 P&G 혁신체육관을 방문하여, 혁신전략 이슈의 논의, 검증, 해결과정, 외부 아이디어 통합, 새로운 아이디어 테스트 방법 을 벤치마킹 하였다.
그 밖에도 Staff들은 페더럴 익스프레스의 고객서비스 관련 노하우를 벤치마킹 하기도 하였다.

보상 방식 개선으로 동기부여
GE는 일상적인 활동에 대한 정량적인 목표 관리결과(Bottom-line result) 보다는 새로운 아이디어 발굴, 외부 고객 서비스, 매출 성장 기여도 중심으로 평가 기준을 개선하여 구성원들에게 성과급을 지급하여 동기부여를 하고 있다. 이러한 조직 문화를 변화시키기 위한 다양한 노력들의 전개는 치밀한 계획에 의한 점진적인 개선을 추구하는 기존GE의 관리 중심 조직 문화를단기간에 혁신과 창의성을 바탕으로 하는 마케팅 중심적인 조직 문화로 변화, 정착시키지 못한다면, 성장 전략의 지속 실행이 공염불이 될 수 있다는 이멜트 회장의 위기 의식이 크게 작용한 결과이다. 이공계 출신으로 생산과 기술분야에서 많은 경험을 한 웰치와는 달리 응용수학과 출신으로 마케팅 직무를 다양하게 경험한 이멜트의 경력도 조직 문화 변혁의 방향 결정에 크게 작용한 것으로 판단된다.

 

Posted by jisunlee