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세계적인 광고회사 팰런 월드와이드는 26년간의 실무경험을 토대로 창조성이 기업의 핵심전략임을 이야기 하고있다. 원서의 제목은 How to Turn Creativity into a Powerful Business Advantage 이고 번역서로 '창의력 오렌지'로 나왔다. 몇 가지 원칙에 입각해 창의력을 실제 사용할 수 있는 전략으로 바꾸는 것이 그들의 목표다. 이를 기본으로 하는 신선한 아이디어를 만들어내는 법칙, 창의력을 실현하고 소비자 행동을 변화시키는 프로세스야 말로 광고가 가진 진정 위대한 힘이다. 이책에서는 다양한 예시로 창의력에 관한 법칙을 이야기 하고 있는데 사실 우리는 잘 모르는 미국광고이기때문에 책만보고서는 이해하기 어려울수도 있다.
법칙에 해당하는 광고와 함께 창의성을 어떻게 경쟁력으로 승화시켰는지 살펴보기 바란다.

1원칙 : 처음부터 다시 시작하라


1990년대 후반, 리 청바지(Lee Jeans)는 ‘엄마들이나 입는 청바지’로 낙인이 찍힌 중저가 브랜드였다. 젊은층 시장의 구매율이 전체 시장을 뒤흔드는 청바지 시장에서 리는 감소하는 매출 때문에, 변화가 절실했다. 결국 리에서는 브랜드팀을 새로 꾸리고 팰런과 함께 심각한 위기를 타개하려는 노력을 시작했다. 팰런의 기획팀은 리 청바지가 갭(Gap)과 올드네이비(Old Navy) 등의 브랜드와 겨루면서도 리바이스의 아성을 무너뜨려야 한다는 필요성을 절감했다. 기획자들은 이미지가 주는 모든 가정을 버리고 리의 지하 창고부터 뒤지기 시작했다. 브랜드의 정체성이 흔들릴 때는 뿌리부터 다시 시작해야 한다. 즉, 현재의 브랜드와 관련된 모든 것을 지워버리고 브랜드의 과거 이미지부터 중요한 것들을 찾아 접목시키려는 노력을 했고, 그들은 창고에서 1930년대에 쓰이던 ‘버디 리’ 인형을 찾아내게 된다.
설문조사 및 심층조사 결과 의외로 젊은층 시장에서 ‘버디 리’ 인형에 대한 폭발적인 관심을 보인다는 것을 알게 되었다. 20대 젊은이들을 대상으로 다각도 조사를 실시한 결과 새로운 브랜드를 하나 더 만들어 론칭할 필요성을 느끼게 된다. 내구성이 강한 청바지와, 언제 어디서든 사람을 구하는 버디 리, 굴복하지 않는다는 불멸의 정신을 하나의 전략으로 묶어 20대 시장을 공략했다. 결국 “나는 확신과 용기를 가진 멋진(cool) 남자”라는 이미지를 구축하는 데 성공했고, 리바이스(Levi's)나 게스(Guess) 같은 브랜드에 비해 명확한 시각 이미지(버디 리)를 가진 리 브랜드는 미국 시장에서 서서히 리바이스의 자리를 가져오는 중이다.

2원칙 : 문제를 최대한 쉽게 정의하라


1997년, 홀리데이 인(Holiday Inn)의 하위 브랜드인 홀리데이 인 익스프레스가 론칭을 시작했다. 상위 브랜드의 이름이 들어간 하위 브랜드는 축복인 동시에 저주였다. 라인 확장을 통해 기존 브랜드의 인지도와 신뢰성을 갓 태어난 하위 브랜드에 심어줄 수도 있는 반면, 자칫하면 고유 브랜드의 이미지에 큰 타격을 입힐 수도 있었다. 따라서 이미지의 확장을 노리는 대신 홀리데이 인 익스프레스를 이용하는 ‘고객’에게만 초점을 맞추기로 결정한 것이다. 결국 실속형 호텔을 가장 자주 이용하는 ‘달리는 성공 직장인’만을 대상으로 잡았다. 그들은 자신의 사업을 위해 먼 길도 마다하지 않고 달려가는 사람들이었고, 그 누구보다 성공에 대한 열망, 자신감으로 뭉친 사람들이었다. 따라서 하위 브랜드를 상위 브랜드와 연결시켜 확장하는 대신 ‘달리는 성공 직장인’이 가장 많이 TV를 보는 시간대, 그들이 느끼는 감성의 농도에만 집중했다. 이들에게 어울리는 ‘현명한 소비’를 강조했고, 결과는 적중했다. 앨 고어가 대선 후보 시절, 홀리데이 인 익스프레스의 광고를 언급했으며, 광고를 시작한 지 5년이 지난 지금에서도 여전히 각종 매체로부터 공짜 효과를 누리고 있다.

3원칙 : 특유의 감성을 파악하라


하루에만 2,300편의 비행기를 띄우는 세계 최대의 항공사 중 하나인 유나이티드는 9/11과 직원들의 잦은 파업 등이 문제가 되어 결국 2002년 파산보호 신청을 하기에 이르렀다. 이는 자칫 잘못하면 유나이티드에 씻을 수 없는 이미지를 남길 우려가 있었다. 당장 눈으로 유나이티드가 아직도 건재하며, 자신감이 사라지지 않았다는 것을 알릴 기회가 필요했다. 따라서 전체 매출의 48퍼센트를 책임지는 핵심 구매층이지만 전체 9퍼센트에 불과한 ‘출장이 잦은 비즈니스맨’ 집단에만 포인트를 맞추기로 결정했다. 이들에게 비행기는 자신의 사업을 뒷받침하고 있는 든든한 파수꾼이자 일종의 필요악이었다. 그들에게는 ‘편안한 비행’보다는 ‘당신을 응원한다’는 메시지가 필요하다는 것을 팰런의 기획자들은 알았다.
‘출장이 잦은 비즈니스맨’들의 특징은 자신들의 가치관을 반영하는 브랜드에 충성을 다하는 사람들이었다. 또한 자신의 능력과 노력을 인정받고 싶어한다는 점에 주목했다. 유나이티드가 성공하려면, 이들 고객의 인생을 성공으로 이끌기 위해 헌신하고, 그들의 성공에 대한 노력, 열정, 희생을 이해한다는 점을 강조할 필요가 있었다. 기획자들은 조지 거슈윈의 <랩소디 인 블루>를 배경으로 그들의 노력을 인정한다는 뜻을 담은 애니메이션을 제작했다. 애니메이션 제작자 역시 장인정신과 자신의 직업에 대해 투철한 사람을 골랐고 그 결과, 유나이티드 광고는 아카데미시상식에 출품되기까지 했다.

4원칙 : 예산보다 아이디어에 주목하라


다른 사람을 웃음 짓게 하는 데는 유머만큼 좋은 수단이 없다. 그러나 비즈니스에서 유머를 사용하는 것은 이와는 전혀 다른 차원이다. 만약 브랜드가 이런 상황에 처했다면 어떻게 해야 할까? 영국에서 수입한 체코의 자동차회사 스코다(Skoda)가 바로 대표적인 예였다. 폭스바겐이 스코다를 인수했지만 여전히 사람들은 스코다가 ‘웃기고 못생긴 자동차’라는 데에는 변함이 없었다. 사람들이 기억하는 스코다의 이미지를 피할 수 없었다. 인식을 바꾸기 위해 문제의 본질을 제대로 반영하는 카피를 작성하게 된다. “정직한, 스코다입니다.”
스코다의 임원진들은 ‘자기 회사 차를 우습다고 말하는’ 광고에 돈을 써야 한다는 것에 대해 격분했지만, 소비자 테스트를 실시한 결과 솔직하게 자신들의 오점을 인정하는 “정직한, 스코다입니다” 카피에 가장 많은 점수를 주었다. 결국, 스코다는 영국 자동차 대리점들이 선택한 2001년의 최고 성공작이 되었다. 돌파구를 찾지 못하면 과거의 오명을 벗을 수 없다는 것을 안 경영진이 아이디어 하나로 자동차의 이미지를 바꾸는 데 결국 성공했다.

5원칙 : 위험 요소를 찾아라


BMW는 자타가 공인하는 ‘최고의 자동차’ 브랜드 중 하나지만, 이 이미지를 그대로 유지하면서도 표현할 마땅한 수단을 찾지 못해 고심하고 있었다. 1997년 무렵 떠오르는 인터넷을 본 기획자들은 TV광고 대신 인터넷으로 단편영화를 상영하는 방법에 대해 논의하게 된다. 점점 첨단기술을 자유자재로 쓸 수 있는 소비자들이 늘고 있고, 그들에게 선택된 콘텐츠는 인터넷에서 급격하게 확산되는 시점이었지만, 여전히 인터넷으로 상영되는 단편영화에 대한 인지도는 낮은 시점이었다. 단, 그저 그런 광고로 보이지 않기 위해 추격신이 있는 다양한 액션영화를 브레인스토밍 대상으로 삼았고, 광고의 질을 높이기 위해 유명한 영화감독(존 프랑켄하이머, 이안, 가이 리치, 왕가위 등)들과의 합작을 통해 영화 같지 않은 광고, 광고 같지 않은 영화를 만들게 된다.
인터넷에서 공짜로 볼 수 있는 영화였지만, 정통 할리우드 영화와 비교해도 전혀 손색이 없다는 점을 강조하기 위해 TV광고 및 포스터 제작을 통해 사람들을 컴퓨터 앞으로 불러모으는 데 성공했다. 결국, 선도효과를 톡톡히 누려 홈페이지를 폐쇄하기 전까지 9천 3백만 명에 이르렀고, 추후 새 모델을 출시하지 않았음에도 매출 성장률만 12퍼센트로 당시 벤츠와 렉서스를 앞지르기까지 했다. 이 모든 것이 새로운 것에 대한 도전을 멈추지 않았던 데 대한 대가였다.

6원칙 : 협력 아니면 공멸이다


상품을 통해 소비자들에게 전달하려는 메시지와 실제로 소비자들의 인식 사이에는 분명한 차이가 존재한다. 따라서 메시지를 정확히 전달하기 위해서는 브랜드에 대한 근본적인 오해를 바로잡아 인식과 현실 사이의 거리를 좁히는 과정이 필요하다. 팰런에서 바하마 관광청과 일을 하면서 알게 된 가장 큰 문제도 사람들이 느끼는 바하마의 이미지와 실제 바하마가 가지고 있는 가치가 달랐던 점이었다. 이를 해결하기 위해 팰런의 디자이너들은 입을 모아 ‘시각적 정체성’이 필요하다고 강조했다. 전체 군도를 하나로 묶어 통일된 브랜드로 만들기 위해서는 무엇보다 눈으로 느낄 수 있는 시각적 이미지가 가장 큰 영향을 발휘할 수 있을 터였다. 백지 상태에서 시작했기에 끈끈한 동료애로 무장한 사람들은 자칫 일을 그르치게 할 수도 있는 권력 다툼 따위는 찾아볼 수 없었다. 오히려 일찍부터 협력한 덕택에 깔끔하고도 세련된 디자인의 홈페이지와 그 안의 콘텐츠의 질을 높일 수 있었다. 행사에 참여한 사람들은 새 브랜드를 자신의 눈으로 확인했고, 그 안에서 자신의 역할을 정립했다. 또한 국민들도 바하마 정부의 노력에 지지를 보냈다. 사실, 국민들로서는 난생 처음으로 바하마의 차별성과 장점을 발견할 수 있는 소중한 기회였다.

7원칙 : 고객에게 귀를 기울이고 또 기울여라


‘은행 이상의 은행’을 노렸던 시티은행은 새로운 브랜드 이미지를 찾고자 했다. 그러나 가지고 있던 이미지가 명확하지 않았던 터라 그들은 고객과의 접점을 찾기 위해 포커스 그룹까지 동원해야 했다. 시티은행과 같은 거대은행의 경우는 고객층이 너무나 넓었기 때문에 표적고객의 범위와 규모가 엄청났다. 그러나 그들이 다른 은행 대신 시티은행을 이용하는 이유가 있을 것이라는 판단 하에 기존의 데이터를 전부 버리고 새로 시작하기로 결정했다. 그러나 포커스 그룹은 시티은행과 고객사이의 접점에 어떠한 열정도 보이지 않았다. 마침 기획자 중 한 사람이 머리를 자르러 가서 “왜 각자 좋아하는 은행이 따로 있을까?”라고 중얼거렸고, 미용사는 “은행이 뭐가 중요해요. 돈을 더 벌어 잘살아볼까 고민하죠”라는 대답을 했다.
그동안 기획자들은 고객과 은행과의 감성적 접점만을 찾느라, 고객이 은행을 왜 필요로 하는지 잊고 있었던 것이다. 대부분의 사람들이 자신의 돈을 행복한 삶을 위해 쓰고 싶어한다는 것을 알아냈다. 실제, 돈을 벌어 잘 굴리고자 하는 목적은 가지고 있지만, 돈이 전부가 아니라고 생각하는 사람들의 존재를 확인해 그들을 위한 이미지를 만들어낼 차례였다. 결국 ‘고객의 삶을 풍요롭게 만든다’는 카피는 지금까지도 사용되고 있다.

Posted by jisunlee
TAG AD, creativity

IDEO는 이미 국내에도 많이 알려져 있는 유명 업체로 컴퓨터 마우스, PDA 등등의 매우 다양한 혁신적인 제품을 오랜세월 동안 끊임없이 개발해오고 있는 회사이다. 최근에 창조경영, 혁신이 대두되면서 이 회사의 개발프로세스를 배우고자하는 기업들이 늘고 있다. 아래의 동영상은 IDEO가 아이디어를 내서 새로운 제품을 개발하는 과정에 대한 동영상으로 세개의 파트로 나누어져 있다. IDEO의 Deep Dive라는 브레인스토밍 방식을 써서 Whole Food(미국의 유명 유기농슈퍼마켓체인점) 에 새로운 쇼핑카트를 제안하는 과정을 보여주고 있다.
사실 Deep Dive라는 방식은 기존의 Design Research 분야나 HCI(Human Computer Interaction), Ethnography등의 방식에서 많이 이용되어던 방법을 혼용하여 적용하는듯 보인다.
최근 LG전자에서 프로젝트를 하기도 한 IDEO의 방식은 능력있는 인재들을 통하여 아이디어를 발상부터 선택하기까지의 프로세스를 빠르고 효율적으로 운영하는데 강점이 있다고 하겠다. 또한 최근에는 새로운 제품을 디자인 하는것외에 기업들을 대상으로 innovation 프로세스를 컨설팅하는 일도 하고 있다.


Day 1
Understanding

쇼핑카트에 대해서 첫 미팅에서 각자의 전문 영역의 관점에서 현 쇼핑카트에 대한 분석을 하게 된다. 쇼핑카트의 문제점으로 안전문제가 제기하는데 매년 공식집계상으로만 22,000명의 아동들이 다친다고 하는 내용을 언급한다. 이외에 쇼핑카트를 도둑맞는 문제에 대해서도 언급을 한다.



Observing
Observation(관찰)을 위해 홀푸트 마켓으로가서 다양한 관찰 활동을 시작한다.
고객의 인터뷰에서는 한 고객이 안전문제 때문에 애들 데리고나오기 무섭다는,  물건을 사기 위해 카트를 여기저기 끌고다니기 번거롭다는 의견 등을 인터뷰한다. 또한 카트를 끌고 다니는 고객뿐만이 아니라 카트를 관리하는 직원, 매장에서 일하는 직원들을 관찰하고 인터뷰하는 활동을 한다.

이후 사무실로 돌아와 팀별로 관찰한 내용, 인터뷰한 내용을 공유한다.
찍어온 사진중에 한 아이가 카트에 매달려있는 장면을 찍은 사진들도 있다. 사진찍은것, 인터뷰한 내용을 팀별로 벽에 정리하여 다른 팀과 공유한다.


Day 2
Synthesizing & Visualizing

"Deep Dive" 원칙은 다음과 같다.
One Conversation at a Time 한번에 한명만 발언하기
Stay Focused on Topic 주제에 벗어난 발언하기 않기, 주제와 관련된 아이디어만 발언
Encourage Wild Ideas 급진적인 아이디어를 개진하는 것을 붇돋움
Defer Judgment 아이디어에 대해서 절대 비판하지 않음
Build on the Ideas of Others 고객이나 사용자, 클라이언트와 함께 아이디어를 내기도 하고 아이디어를 더할수도 있음

이외에도 비디오에서 언급하지 않으나 Warm-Up, Visualize It, Go for Quantity Not Quality, Number Your Ideas의 원칙을 세워 진행한다.

브레인스토밍 방법은 아이디어를 개진 하려면 회의 주제자가 들고있는 종을 울려서 발언권을 획득해야한다. 이 회의를 주제하는 회의주제자는은 나이가 많거나 지위가 높아서가 아닌 조직 논의를 잘 이끄는 능력이 있기 때문에 선택된다. 비디오에서 쇼핑 카트가 위험하니까 아이들 의자를 아예 없애버리자는 과감한 아이디어도 개진된다.
뉴스앵커: "저게 말이 됩니까?"
Kelly : "창의적인 아이디어를 떠올리려면 과격한 생각들이 필요합니다. 다들 똑같은 생각만 한다면 변화는 불가능해요"
진행자: "잘 정리되어야 할 필요가 있을듯 해보입니다"
Kelly : "우리는 목표있는 혼돈(focused chaos)이라고 부르죠"

브레인스토밍에서 개진된 아이디어들을 포스트잍에 적어 벽에 붙이고 전체가 참여하는 투표를 거쳐서 유용한 아이디어를 걸러낸다. 
뉴스앵커 :  "왜 회의주제자가 직접 고르지 않고 팀원들에게 판단을 넘깁니까"
회의주제자 : "시행착오가 외로운 천재보다 낫습니다" (Enlightened trial and error succeeds over the planning of lone genius)

진행하면서 계속 시간제한을 하는데, 그렇지 않으면 끝나지 않는다고 한다. 시간제한을 함으로써 짧은 시간내에 인텐시브하게 아이디어를 많이 개진하게 할수 도 있다. 또한 브레인스토밍 과정 내내 아이디어를 글로 쓰는것이 아니라 대부분 그림으로 표현하고 아이디어가 구체적으로 발전하면서 그림도 좀더 구체적으로 된다. 브레인스토밍을 여러단계에 거쳐서 팀별로 하고 다시 전체가하고를 반복하면서 아이디어를 정리하는것을 볼수 있다.

투표에서 선택된 아이디어들을 네가지 주제영역으로 나눈다.
Shopping 효율적 쇼핑
Safty 안전성
Check-out 쉬운 계산
finding what you are looking for  원하는 물건 찾기

Prototyping
팀원들은 4개의 팀으로 나뉘어 각자 위 주제영역에 특화된 프로토타이핑에 돌입한다.

팀원들이 작업하는 사이에, Dave Kelly가 사회자 데리고 사무실 구경을 시켜준다.
야후! 구글 등의 창의적 업무로 명성이 높은 회사들과 마찬가지로 자신의 큐브안에는 자기맘대로 꾸밀수 있다고 설명한다. 사무실 설명중에 DC3 (1930년대에 퇴역한 항공기) 날개가 사무실에 꽂혀있는 장명이 있는데 저게 꼭 있었으면 좋겠다는 사원들의 요청에 400만원 들여서 회사에서 달아줬다고 한다.



저녁에 다시 돌아와서 프로토타입으로 제작된 아이디어들을 둘러본다. 
첫번째 프로토타입은 손에 들고다니는 바구니를 얹을 수 있는 형태로 만들어서 카트를 여기저기 끌고다니는 수고를 줄여준다.
두번째 프로토타입은 계산대 앞에 줄서서 오래 기다리는 문제를 보완한 작품으로 손잡이에 바코드 스캐너를 달아놓았다.
세번째 프로토타입은 아이들의 안전을 고려했다고 한다.
네번째 프로토타입은 카트에 무전기를 달아서 종업원과 통화해서 원하는 물건을 쉽게 찾을 수 있게 해준다. "where can I find a yogurt?"

Day 5
프로토타입의 아이디어를 모두 합쳐서 만들어낸 최종 제품을 선보인다.
-손으로 빼서 들고 다닐 수 있는 장바구니 장착
-올렸다가 내렸다가 할수 있는 안전손잡이도 추가
-카트는 한적한 곳에 세워놓고 필요한 물건만 장바구니에 살짝 담아 올수 있도록 장바구니를 탈부착 할수 있음
-바코드 스캐너 장착
-플라스틱 장바구니는 계산끝나면 계산대에 반납하고, 카트 안쪽 고리에 비닐봉지를 매달도록 함(도난방지)
-앞뒤로 가는것 뿐만이 아닌 옆으로도 밀어서 움직일수 있음


이 최종 제품을 가지고 홀푸드에가서 직접 사용해 보고 직원들의 피드백을 듣는데. 직원들은 조금만 고치면 매우 좋은 아이이더라는 이야기를 한다.

동영상에서 IDEO에 대해서 설명을 하고 있는 사람은 Dave Kelly로 다양한 분야의 인재들과 다양한 프로세스를 통하여 창의적 아이디어를 개진하고 이를 빠르게 프로토타이핑하여 아이디어를 현실화하는 프로세스를 소개해 오고 있다.
"우리는 특정 산업의 전문가가 아니라 디자인 프로세스의 전문가들입니다. 칫솔이든 자동차든 의자든 우리한테는 다르지 않아요. 우리가 갖고있는 노하우를 이용해서 혁신(innovate)할 뿐이죠"
Dave Kelly가 이야기하는 혁신은 한번의 신사업이나 신가치를 만들어내는것이아닌, 오랜시간동안 시행착오를 거쳐서 고유의 프로세스로 정립된 노하우를 가지고 혁신을 한다는것을 새겨들어야 할것이다.

Posted by jisunlee

태양의 서커스, 캐나다의 Cirque Du Soleil

 

태양의 서커스는 김위찬, 르네마보안 교수가 주창한 Blue Ocean 전략의 대표적인 성공 사례입니다. 나열식으로 다양한 묘기와 볼거리를 제공하는 전통적 서커스에서 탈피하여 주제를 바탕으로 Story를 입히고 여기에 음악과 무대 공연적인 요소를 가미함으로써 기존 서커스와는 차별화되는 전혀 새로운 장르를 탄생시켰습니다.

 

태양의 서커스는 특정 지역에 자리를 잡고 장기 공연을 하는 방식과 전세계를 순회하는 방식, 그리고 기업체나 기관의 요청에 맞춘 특별 공연 등으로 나누어 집니다. 우리나라에는 순회 공연 방식을 통해 퀴담알레그리아등이 선을 보인 적이 있지요.

 

미국 Las Vegas는 태양의 서커스 장기 공연 장소로 가장 널리 알려져 있는 데, 그 중에서도 벨라지오 호텔에서 상연 중인 Bellagio O Show가 가장 유명합니다. 이 쇼는 물을 주제로 해서 생명의 탄생, 꿈과 현실, 사랑과 이상 등의 다채로운 주제들을 환상적으로 보여 줍니다.

 

연말에 이 Bellagio O Show를 감상하면서 우리나라에도 태양의 서커스에 필적할 만한 Blue Ocean Product/Service가 많이 나왔으면 하는 바램이 들었습니다.

………………………………………….

 

한국도 독창적인 아이디어는 많이 산출되고 있다고 생각합니다. 한정된 물적 자원과 만만치 않는 경제 환경으로 인해 세계에서 경쟁이 가장 치열한 국가이기 때문이지요. 하지만 그런 독창적인 아이디어를 세계적인 Business Item이나 Model로 성장시키기 위해서는 몇 가지 조건들이 필요한 것 같습니다.

 

1. 처음 산출된 아이디어가 지속 발전될 수 있도록 하는 지속적 창조 체계가 뒤따라야 합니다. 태양의 서커스의 경우 창업자인 가이 랠리버트 (Guy Laliberte)가 은퇴한 이후에도 태양의 서커스가 갖는 획기적인 기획력 및 창의성이 유지될 수 있도록 약 250명의 Creative Staff들을 확보하였다고 합니다. 말 그대로 어느 날 랠리버트가 버스에 치이더라도 태양의 서커스의 참신성과 독자성을 유지하겠다는 의지인 셈이지요. 이렇게 독창성이 일회성 반짝임으로 끝나지 않으려면 처음의 아이디어를 지속적으로 발전시키는 수많은 진화 과정들을 장려할 수 있는 문화와 시스템이 필요합니다.

 

2. 아이디어가 우물 안 개구리에서 벗어나려면 Talent에 대한 개방성이 필수적입니다. Bellagio O Show의 경우 총 84명의 출연자들이 있는데 이들의 국적을 헤아리면 모두 22개국입니다. 미국과 캐나다는 물론 중국, 루마니아, 호주, 몽골, 일본까지. 쇼의 완성도를 높이기 위해서라면 가장 중요한 것은 출연자의 실력이지 국적이나 성별은 문제가 되지 않더군요. 세계화가 주된 조류가 되면서 우리 기업들도 다양한 국적의 인력들을 채용해서 인재의 Pool을 확대하는 데 많은 노력을 기울이고 있습니다. 하지만 다양성역량의 탁월함으로 인정하는 자세와 기법에서는 아직도 낙후되어 있다고 생각됩니다. 굳이 세계까지 확대하지 않더라도 우리 나라 안에서조차 실력보다는 여러 가지 간판에 의해 좌지우지되는 경우가 많으니까요.

 

3. 세련된 마케팅이 매우 중요하다고 생각합니다. 고객의 Needs 또는 Wants를 한발 앞서catch하는 것, 그 이해를 바탕으로 가치 최적화된 수준의 쇼를 기획하고 만들어내는 것, 그 쇼를 최고의 Promotion Package로 시장에 내놓고 운영하기까지. 모든 단계마다 주먹구구식의 직감이 아닌 세밀하고도 객관적인 분석을 통해 접근함으로써 독창적 비즈니스 아이디어에 대한 철저함 검증과 보완을 지속적으로 이루어 나갑니다. 환율 때문에 이번 Bellagio Show를 가장 높은 층의 좌석 (가장 싼)에서 보았는데, 관람료에 따른 가치 차별화를 정확히 구현하여 쇼의 전체적 가치를 최적화하는 점이 인상적이었습니다. (그렇다고 싼 것이 비지떡이라는 뜻은 아니지요. :-))

 

우리나라도 개인적으로서 세계적인 명성을 얻은 경우가 많이 있는 것 같습니다. 각종 프로스포츠에서 두각을 나타내는 세계적인 선수들이라든가 백남준씨 같이 현대 Art에서의 거대한 발자취를 남긴 분들도 있지요. 하지만 이제는 기업이나 조직, 또는 비즈니스 모델에 있어서도 세계적으로 인정 받을 수 있는 한국의 것들이 많이 나왔으면 좋겠습니다.

-GJ

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Posted by jisunlee