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남의 기술도 내 것 처럼 쓴다

기업 내부의 폐쇄적인 기술혁신시스템에서 벗어난 적극적인 아웃소싱으로 외부자원을 내부자원 처럼 활용하여 원가를 절감하고 시너지효과를 노리는 오픈 이노베이션에 대한 관심이 높아지고 있다. 아날로그시대의 경쟁은 기업 대 기업의 싸움이었다면 이제는 네트워크 대 네트워크의 싸움이라고 해도 과언이 아니다. 그만큼 어떤 네트워크를 얼마나 가지고 있느냐가 경쟁력을 근간이 된다는 말이다. 네트워크가 경쟁력인 시대, 오픈 이노베이션으로 한판승부를 벌여보자.

오픈 마인드에서 오픈 이노베이션 나온다
사업을 하는 사람이라면 인맥의 중요성을 누구보다도 절실하게 느낄 것이다. 개인이든 기업이든 얼마나 많은 네트워크를 가지고 있느냐가 그 사람의 능력의 잣대가 되고 있다. 기술개발에서도 마찬가지이다. 내가 하지 못하는 일이라면 전문가의 손에 맡기면 시간과 비용을 절감할 수 있다. 이처럼 기업내부에서 할 수 없는 일들을 외부자원을 적극 활용하자는 개념이 오픈 이노베이션이다.
최근 체스브루(Chesbrough) 교수가 제시한 오픈 이노베이션은 원가를 줄이려는 기업들 사이에서 중요한 화두가 되고 있다. 특히, 기술개발분야에서 오픈 이노베이션의 도입은 상당히 중요한 위치를 차지한다는 것이 전문가들의 한결같은 의견이다.
오픈 이노베이션의 실현하기 위해서 가장 중요한 것이 바로 네트워크이다. 어자피 내가 하기 힘든 일이라면 남에게 맡겨야 하는데 얼마나 많은 양질의 네트워크를 확보하고 있느냐가 경쟁력의 중요한 변수가 되고 있는 것이다.
오픈 이노베이션의 필요성이 커지고 있는 이유는 과거에는 여러 부품을 구입하여 단순 조립하면 되었지만 이제는 모든 부품이 연결되고 상호 작용하는 디지털 시대이다. 부품이 모듈화 되어 있기 때문에 필연적으로 다양한 분야에서 융합현상이 나타날 수밖에 없다. 또한 핵심 기술 인력의 이동과 기업을 대체할만한 기식을 갖춘 연구기관, 기술탐색 대행자의 등장으로 굳이 기업내부가 아니라도 외부에서 충분히 기술혁신의 사이클을 탈수 있게 됐다.  결국 이러한 시대흐름의 변화를 타고 등장한 것이 오픈 이노베이션이다.
때문에 오픈 이노베이션은 더 이상 기업자체의 폐쇄된 사고방식을 용납하지 않는다. 오픈된 마인드가 없으면 실행이 불가능하다는 말이다.

‘타임 투 마켓’에 필수
시장의 요구에 얼마나 빠르게 대처하느냐가 기업의 중요한 경쟁력이 되었다. 적기에 물건을 공급할 수 있어야 시장을 선점할 수 있다. 이처럼 급변하는 소비자의 요구에 따라가기 위해서는 기업 혼자서는 불가능하다.
최근 모토로라가 코닥, 구글, 야후 등과 신제품 협력을 발표한 것은 대표적인 오프 이노베이션 사례이다. 이는 특정 기능을 강화하여 니치마켓을 공략하기위해 외부자원을 끌어들이겠다는 전략이다.
그렇다면 국내 기업을 오픈이노베이션에 얼마나 투자하고 있을까? 아직까지 국내에서는 외부기술 획득에 대한 열망은 크지만 그것을 실행에 옮기는 경우는 매우 적은 것으로 나타났다. 지난 2005년 제조업혁신조사에 따르면 전체 비용 가운데 약 13%만이 외부기술습득을 위한 비용으로 지출하는 것으로 나타났다.
또한 제품개발 중에 위탁비율은 5%에 그치고 있는 반면 내부개발은 약 85%에 달하는 것으로 나타났다. 그렇다면 우리 기업을 왜 오픈이노베이션을 실천하지 못하는 것일까? 이유는 취약한 기술개발 인프라 때문이다.
실제로 국내 기술개발 투자의 40%이상을 대기업이 주도하고 있으며 특허출원의 70%가 5대기업에서 나온다. 이런 상황에서 유능한 전문 인력이 중소벤처기업 보다는 대기업에 몰리게 된다. 또한 정부나 대학의 연구역량 수준이 낮은 것도 이유이다. 대기업의 경우 자체인력만으로 기술개발에 어려움이 없기 때문에 정부연구기관이나 벤처기업의 도움이 필요하지 않게 되는 것은 당연지사이다.

오픈이노베이션 성공 하려면
오픈이노베이션에 성공하면 몇 가지 갖춰야할 점이 있다. 한 기업이 가진 아이디어가 상품화되려면 수많은 장벽에 부딪힌다. 원천기술이 부족한 우리나라의 경우 대부분 기술을 외국에서 사오는 경우가 많다. 실제로 국내 휴대폰업체들은 노키아의 비해 5%이상의 로열티를 더 지불하는 것으로 나타났다.
이러한 수치는 다양한 원천기술의 확보가 얼마나 중요한지를 보여준다. 이런 원천기술을 가진 기업에 관한 정보를 입수하는 것은 오픈이노베이션 실현을 위해 매우 중요하다.
자체적으로 허브를 가지고 있지 않다면 전문 벤처캐피탈이나 기술이전 중개기관이나 중개업자를 활용하는 것이 효율적이다.
기업이 외부기술을 획득하기 위한 네트워크를 구성하는 동안 경쟁사는 가만히 있지 않는다.
우리가 획득한 기술을 경쟁사도 획득할 수 있다는 전제하에 움직여야 한다. 이런 상황에서 누가 먼저 기술에 대해 빨리 평가하고 실행에 옮기느냐가 관건이다.
내부기술이라면 오랫동안 개발과정에서의 검증을 거쳤을 테지만 외부기술에 대해서는 그렇지 못하다. 때문에 평가가 중요하다. 특히, 벤처기업들이 가지고 있는 기술의 경우 자신들의 기술이나 역량을 과대 포장하는 경우가 많다. 반대로 기술을 도용을 우려해 공개를 꺼리는 경우도 있다. 따라서 기업을 이러한 제약조건을 염두에 두고 평가를 할 수 있는 시스템을 두어야 한다.
문제해결을 위한 지식브로커를 두는 것도 현명한 방법이다.
외부에서 지식을 습득하고 공동으로 상품을 개발하려면 당연히 댓가를 지불해야한다. 시장과 고객을 바라보는 관점이 다를 수 있기 때문이다. 여러 개의 기업이 참여하는 오픈 이노베이션에서 갈등이 생기기 마련. 이처럼 필연적으로 발생하는 의견충돌이나 갈등문제를 해결하기 위해 다양한 경험과 지식을 가진 지식 브로커의 역할이 필연적이다.
지식브로커란 문제를 해결하기 위해 어떤 사람을 활용하고 어떤 방향으로 이끌고 나가야할 것인가에 대해 결정을 내리고 실행 할 수 있는 전문가이다.
예컨대 두 반도체 기업이 공통으로 새로운 프로젝트를 진행하게 되었다고 치자. 두 조직의 장비는 비슷하지만 접근 프로세스는 달랐다. 문제는 두 방법 모두 고객의 니즈를 충족시키기에 부족했다는데 있다. 이럴 때 양쪽 엔지니어는 프로세스를 재정립해야 한다는 데에는 동의 하지만 방법론적 측면에서 서로 자신들의 방법이 좋다고 주장할 것이다. 이러한 문제를 해결해주는 사람이 바로 지식브로커이다.
마지막으로 많은 기업을 자신이 개발하지 않은 기술적 성과에 대해서 배타적인 경향을 보인다. 이른바 NIH(Not Invented Here) 현상이다. 하지만 디지털시대에는 이런 생각은 경쟁력을 약화시키는 요인이다. 먼저 이런 만연되어 있는 ‘닫힌 생각’을 없애는 것이 바로 오픈 이노베이션의 출발이라고 전문가들은 입을 모은다.
오픈 이노베이션은 말 그대로 오픈된 사고방식이 아니고서는 실행할 수 없기 때문이다.
내부와 외부가 활발하게 커뮤니케이션 할 수 있는 오픈된 문화가 뒷받침되어야 하는 것이 무엇보다 중요하다. 다시 말해 창조적 갈등을 활성화할 수 있는 기업의 마인드가 요구된다.


Posted by jisunlee
20세기 최고의 발명왕 토마스 에디슨의 업적 중 가장 위대한 것은 무엇일까. 그것은 최초의 연구개발연구소인 멘로파크연구소를 설립하여 기업에 혁신과 개발프로세스의 개념을 도입했다는 것이다. 에디슨 자신이 설립한 GE뿐만 아니라 코닝, AT&T 등의 기업들이 이러한 개념에 따라 현대식 R&D 연구소를 설립하였다. 이후 수십년간 기업성장을 주도한 것은 이들 기업의 연구소에서 나온 혁신의 결과물들이었다.

  GE의 CEO 제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt)는 “글로벌 경제에서는 훌륭한 기술만이 기업의 수익을 지켜낼 수 있다”고 말했다. 하지만 대부분의 기업들이 성장과 경쟁에 필요한 기술들을 자체적으로 확보할 수 없는 것이 현실이다. 이에 기업들은 기술확보의 원천과 방법을 다양화 하기 위해 제휴나 공동개발, M&A 등의 방법을 활용하고 있다.

  이와 같은 흐름속에서 하스 경영대학원의 헨리 체스브로(Henry Chesbrough) 교수는 폐쇄적인 혁신, 즉 기업의 범주안에서 내부 R&D만 수행하는 혁신으로부터 기업 안팎의 다양한 원천을 활용하는 오픈 이노베이션으로의 전환을 강조하고 있다.

  오픈 이노베이션이란 기업에 필요한 기술과 아이디어를 기업, 고객, 경쟁사에 상관없이 조달하는 한편 이를 새로운 제품이나 서비스로 구체화시킬 때 필요에 따라 외부의 자원을 활용하는 것이다.

  IBM의 경우 내부 R&D와 더불어 오픈 이노베이션 활동이 매우 활발하며 이를 위해 FOAK(First Of A Kind)와 ODIS(On Demand Innovation Service)를 시행하고 있다.

  FOAK는 고객과 함께 처음부터 공동으로 진행하는 연구프로그램으로써 주로 서비스나 소프트웨어 분야에서 이루어진다. 진행은 IBM이 자금과 기술을 제공하고 고객은 자금과 시간을 제공, 솔루션을 공동 개발한 후 솔루션은 고객이 보유하고 지적재산권은 IBM이 가지는 방식이다.

  또한 2002년에 시작된 ODIS는 IBM의 연구분야와 비즈니스 컨설팅서비스가 가진 기능을 통합한 것이다. 이는 고객이 원하는 제품 또는 니즈를 파악하기 위해 시장에서 고객과 공동으로 일을 하고 이 과정에서 파악된 내용을 연구소로 가져와 신기술로 제품을 개발하는 형태이다.

  그렇다면 오픈 이노베이션을 성공시키기 위해 기업은 무엇을 준비해야 할 것인가. 오픈 이노베이션을 효과적으로 성과와 연결시키고 있는 P&G를 살펴보면 크게 네 가지 성공요건을 확인할 수 있다.

  첫째, 명확한 Target Area를 설정해야 한다. 이에 매년 선정되는 10대 소비자 트렌드와 기존 사업의 인접분야, 자사의 기술지도를 활용해 아이디어 및 기술탐색을 수행한다.

  둘째, 내외부 자원을 활용한 네트워크를 강화해야 한다. 자사의 기술인력과 공급자 뿐만 아니라 NineSigma, InnoCentive 등의 외부 네트워크도 적극 활용한다.

  셋째, 아이디어 및 기술의 사업화 프로세스를 구축해야 한다. P&G의 경우 아이템 평가시스템을 구축하고 이를 평가하는 평가자와 EBD(External Business Deve-lopment) 그룹과 같은 사업화 부서를 조직해 신속한 사업화를 이루고 있다.

  끝으로 조직구성원들이 오픈 마인드를 형성할 수 있는 문화적 기반이 마련되어야 한다. 이를 위해 P&G는 훌륭한 아이디어가 전면에 떠오를 수 있도록 하고 지속적으로 조직문화에 압력을 가할 수 있는 보상체계를 수립하였다.

  이제는 폐쇄적인 혁신에서 벗어나 외부의 기술을 파악하고 적극적으로 혁신적인 기술을 확보할 수 있는 기업만이 생존할 수 있는 시대이다. 국내기업 역시 이러한 시대적 흐름에서 빗겨갈 수 없다.

  따라서 기업은 경쟁상황, 자사의 기술역량, 전략적 의지 등을 감안해 자체개발 및 외부기술 확보전략을 수립하는 오픈 이노베이션을 고려해야 할 것이다
Posted by jisunlee

얼마 전 다음과 같은 무중력 체험 상품 관련 뉴스가 M사에서 방영된 적이 있었습니다.

인당 500만원 짜리로 한번 탑승시 20여분 정도 무중력을 체험할 수 있는 상품입니다.

잠시 비디오클립을 감상해 보시죠~



 



 

이 뉴스를 보면서 여러분은 어떤 생각이 드셨는지요? 무중력 체험 상품은 어떤 고객의 잠재 욕구를 해결하는 것일까요? 아마 사람들마다 다를 것입니다. 어떤 분은 척추 치료용, 어떤분은 Entertainment용, 어떤 분은 짜릿함을 느끼기 위해 등등 매우 다양한 상상을 하실 것입니다. 저 역시 이 상품을 보는 순간 저의 영원한 숙제인 큰 키를 잠시나마 해결해 줄 솔루션이 아닌가 생각했습니다. 무중력에 가면 키가 2cm이상 길어진다죠~^^.

 

또 다른 사례를 볼까요? 일본에 다음과 같은 장난감이 있다고 합니다. 텐구라는 매우 귀여운 장난감이내요. 이 제품은 USB로 노트북에 연결해서 음성을 인식하여 장난감의 LED로 된 입모양이 변하게 되어 있습니다. 즉 립싱크를 하는 모습이지요. 잠시 감상해 보시죠.

 

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이 제품은 고객의 어떤 욕구를 해결하는 제품일까요? 노트북 밧데리 소모용? 노래 못 부르는 사람의 대신 만족품? 외로움을 달래기 위해서? 등등 사람마다의 다른 욕구를 해소할 수 있겠죠~

 

또 다른 제품을 하나 보겠습니다. 아래 그림은 무엇처럼 보이시나요?

 



 

예 맞습니다, 알람 시계입니다. 이 알람 시계는 어떤 욕구를 만족시킬까요? 어떻하든 잠에서 깨운다 라는 욕구를 만족시키는 제품입니다. 알람 폭탄 해체 색깔이 매번 무작위로 바뀌어서 잘 생각하고 해체하지 않으면 굉장히 큰 굉음이 나오게 됩니다. 알람이 울릴때마다 어떤색깔을 누를까하고 고민하다가 결국 잠에서 깨는 것이지요.

 

신선하지 않나요? 최근에 이러한 상상력을 발휘하게하는 제품 및 서비스가 무궁무진하답니다. 한번 다음 Site를 매일 한번씩 방문해 보시죠~

 

www.funshop.co.kr

www.thinkgeek.com

www.monsterdesign.co.kr

www.springwise.com

이들을 매일 한번씩만 방문해 보시죠~ 그럼 매일같이 상상력이 풍부해질 것입니다.

 

Everyday Engineering이란? 바로 매일 매일 고객의 숨은 잠재욕구에 대한 해결책을 생각해 내는 것을 의미합니다. 이를 위해 먼저 최근의 새로운 것(상품.서비스)들을 보고 왜 저것이 나왔을까?하고 상상할 때마다 그러한 역량이 키워지는 것입니다.

과학적으로도 새로운 생각을 하기 위해서는 새로운 것을 항상 접하고 이를 응용하는 것이 창의성의 근간이라는 연구 결과도 있습니다. 이렇듯 매일 새로운 것을 보고 듣고 경험한다면 여러분이 상상력은 더욱 풍성해 질 것입니다.

그 후에 생각하십시오. 이전 컬럼의 Everyday Aha에서 여러분이 발견한 새로운 기회에 대해 창의적인 솔루션을 도출해 보십시오. 아무도 생각하지 않았던 솔루션들이 여러분의 뇌리를 스치고 지나갈 것입니다. 이때 모두 유레카!라고 외치겠죠~ 그 짜릿함을 여러분 한번 느껴 보시기 바랍니다.

Posted by jisunlee

IDEO는 이미 국내에도 많이 알려져 있는 유명 업체로 컴퓨터 마우스, PDA 등등의 매우 다양한 혁신적인 제품을 오랜세월 동안 끊임없이 개발해오고 있는 회사이다. 최근에 창조경영, 혁신이 대두되면서 이 회사의 개발프로세스를 배우고자하는 기업들이 늘고 있다. 아래의 동영상은 IDEO가 아이디어를 내서 새로운 제품을 개발하는 과정에 대한 동영상으로 세개의 파트로 나누어져 있다. IDEO의 Deep Dive라는 브레인스토밍 방식을 써서 Whole Food(미국의 유명 유기농슈퍼마켓체인점) 에 새로운 쇼핑카트를 제안하는 과정을 보여주고 있다.
사실 Deep Dive라는 방식은 기존의 Design Research 분야나 HCI(Human Computer Interaction), Ethnography등의 방식에서 많이 이용되어던 방법을 혼용하여 적용하는듯 보인다.
최근 LG전자에서 프로젝트를 하기도 한 IDEO의 방식은 능력있는 인재들을 통하여 아이디어를 발상부터 선택하기까지의 프로세스를 빠르고 효율적으로 운영하는데 강점이 있다고 하겠다. 또한 최근에는 새로운 제품을 디자인 하는것외에 기업들을 대상으로 innovation 프로세스를 컨설팅하는 일도 하고 있다.


Day 1
Understanding

쇼핑카트에 대해서 첫 미팅에서 각자의 전문 영역의 관점에서 현 쇼핑카트에 대한 분석을 하게 된다. 쇼핑카트의 문제점으로 안전문제가 제기하는데 매년 공식집계상으로만 22,000명의 아동들이 다친다고 하는 내용을 언급한다. 이외에 쇼핑카트를 도둑맞는 문제에 대해서도 언급을 한다.



Observing
Observation(관찰)을 위해 홀푸트 마켓으로가서 다양한 관찰 활동을 시작한다.
고객의 인터뷰에서는 한 고객이 안전문제 때문에 애들 데리고나오기 무섭다는,  물건을 사기 위해 카트를 여기저기 끌고다니기 번거롭다는 의견 등을 인터뷰한다. 또한 카트를 끌고 다니는 고객뿐만이 아니라 카트를 관리하는 직원, 매장에서 일하는 직원들을 관찰하고 인터뷰하는 활동을 한다.

이후 사무실로 돌아와 팀별로 관찰한 내용, 인터뷰한 내용을 공유한다.
찍어온 사진중에 한 아이가 카트에 매달려있는 장면을 찍은 사진들도 있다. 사진찍은것, 인터뷰한 내용을 팀별로 벽에 정리하여 다른 팀과 공유한다.


Day 2
Synthesizing & Visualizing

"Deep Dive" 원칙은 다음과 같다.
One Conversation at a Time 한번에 한명만 발언하기
Stay Focused on Topic 주제에 벗어난 발언하기 않기, 주제와 관련된 아이디어만 발언
Encourage Wild Ideas 급진적인 아이디어를 개진하는 것을 붇돋움
Defer Judgment 아이디어에 대해서 절대 비판하지 않음
Build on the Ideas of Others 고객이나 사용자, 클라이언트와 함께 아이디어를 내기도 하고 아이디어를 더할수도 있음

이외에도 비디오에서 언급하지 않으나 Warm-Up, Visualize It, Go for Quantity Not Quality, Number Your Ideas의 원칙을 세워 진행한다.

브레인스토밍 방법은 아이디어를 개진 하려면 회의 주제자가 들고있는 종을 울려서 발언권을 획득해야한다. 이 회의를 주제하는 회의주제자는은 나이가 많거나 지위가 높아서가 아닌 조직 논의를 잘 이끄는 능력이 있기 때문에 선택된다. 비디오에서 쇼핑 카트가 위험하니까 아이들 의자를 아예 없애버리자는 과감한 아이디어도 개진된다.
뉴스앵커: "저게 말이 됩니까?"
Kelly : "창의적인 아이디어를 떠올리려면 과격한 생각들이 필요합니다. 다들 똑같은 생각만 한다면 변화는 불가능해요"
진행자: "잘 정리되어야 할 필요가 있을듯 해보입니다"
Kelly : "우리는 목표있는 혼돈(focused chaos)이라고 부르죠"

브레인스토밍에서 개진된 아이디어들을 포스트잍에 적어 벽에 붙이고 전체가 참여하는 투표를 거쳐서 유용한 아이디어를 걸러낸다. 
뉴스앵커 :  "왜 회의주제자가 직접 고르지 않고 팀원들에게 판단을 넘깁니까"
회의주제자 : "시행착오가 외로운 천재보다 낫습니다" (Enlightened trial and error succeeds over the planning of lone genius)

진행하면서 계속 시간제한을 하는데, 그렇지 않으면 끝나지 않는다고 한다. 시간제한을 함으로써 짧은 시간내에 인텐시브하게 아이디어를 많이 개진하게 할수 도 있다. 또한 브레인스토밍 과정 내내 아이디어를 글로 쓰는것이 아니라 대부분 그림으로 표현하고 아이디어가 구체적으로 발전하면서 그림도 좀더 구체적으로 된다. 브레인스토밍을 여러단계에 거쳐서 팀별로 하고 다시 전체가하고를 반복하면서 아이디어를 정리하는것을 볼수 있다.

투표에서 선택된 아이디어들을 네가지 주제영역으로 나눈다.
Shopping 효율적 쇼핑
Safty 안전성
Check-out 쉬운 계산
finding what you are looking for  원하는 물건 찾기

Prototyping
팀원들은 4개의 팀으로 나뉘어 각자 위 주제영역에 특화된 프로토타이핑에 돌입한다.

팀원들이 작업하는 사이에, Dave Kelly가 사회자 데리고 사무실 구경을 시켜준다.
야후! 구글 등의 창의적 업무로 명성이 높은 회사들과 마찬가지로 자신의 큐브안에는 자기맘대로 꾸밀수 있다고 설명한다. 사무실 설명중에 DC3 (1930년대에 퇴역한 항공기) 날개가 사무실에 꽂혀있는 장명이 있는데 저게 꼭 있었으면 좋겠다는 사원들의 요청에 400만원 들여서 회사에서 달아줬다고 한다.



저녁에 다시 돌아와서 프로토타입으로 제작된 아이디어들을 둘러본다. 
첫번째 프로토타입은 손에 들고다니는 바구니를 얹을 수 있는 형태로 만들어서 카트를 여기저기 끌고다니는 수고를 줄여준다.
두번째 프로토타입은 계산대 앞에 줄서서 오래 기다리는 문제를 보완한 작품으로 손잡이에 바코드 스캐너를 달아놓았다.
세번째 프로토타입은 아이들의 안전을 고려했다고 한다.
네번째 프로토타입은 카트에 무전기를 달아서 종업원과 통화해서 원하는 물건을 쉽게 찾을 수 있게 해준다. "where can I find a yogurt?"

Day 5
프로토타입의 아이디어를 모두 합쳐서 만들어낸 최종 제품을 선보인다.
-손으로 빼서 들고 다닐 수 있는 장바구니 장착
-올렸다가 내렸다가 할수 있는 안전손잡이도 추가
-카트는 한적한 곳에 세워놓고 필요한 물건만 장바구니에 살짝 담아 올수 있도록 장바구니를 탈부착 할수 있음
-바코드 스캐너 장착
-플라스틱 장바구니는 계산끝나면 계산대에 반납하고, 카트 안쪽 고리에 비닐봉지를 매달도록 함(도난방지)
-앞뒤로 가는것 뿐만이 아닌 옆으로도 밀어서 움직일수 있음


이 최종 제품을 가지고 홀푸드에가서 직접 사용해 보고 직원들의 피드백을 듣는데. 직원들은 조금만 고치면 매우 좋은 아이이더라는 이야기를 한다.

동영상에서 IDEO에 대해서 설명을 하고 있는 사람은 Dave Kelly로 다양한 분야의 인재들과 다양한 프로세스를 통하여 창의적 아이디어를 개진하고 이를 빠르게 프로토타이핑하여 아이디어를 현실화하는 프로세스를 소개해 오고 있다.
"우리는 특정 산업의 전문가가 아니라 디자인 프로세스의 전문가들입니다. 칫솔이든 자동차든 의자든 우리한테는 다르지 않아요. 우리가 갖고있는 노하우를 이용해서 혁신(innovate)할 뿐이죠"
Dave Kelly가 이야기하는 혁신은 한번의 신사업이나 신가치를 만들어내는것이아닌, 오랜시간동안 시행착오를 거쳐서 고유의 프로세스로 정립된 노하우를 가지고 혁신을 한다는것을 새겨들어야 할것이다.

Posted by jisunlee

태양의 서커스, 캐나다의 Cirque Du Soleil

 

태양의 서커스는 김위찬, 르네마보안 교수가 주창한 Blue Ocean 전략의 대표적인 성공 사례입니다. 나열식으로 다양한 묘기와 볼거리를 제공하는 전통적 서커스에서 탈피하여 주제를 바탕으로 Story를 입히고 여기에 음악과 무대 공연적인 요소를 가미함으로써 기존 서커스와는 차별화되는 전혀 새로운 장르를 탄생시켰습니다.

 

태양의 서커스는 특정 지역에 자리를 잡고 장기 공연을 하는 방식과 전세계를 순회하는 방식, 그리고 기업체나 기관의 요청에 맞춘 특별 공연 등으로 나누어 집니다. 우리나라에는 순회 공연 방식을 통해 퀴담알레그리아등이 선을 보인 적이 있지요.

 

미국 Las Vegas는 태양의 서커스 장기 공연 장소로 가장 널리 알려져 있는 데, 그 중에서도 벨라지오 호텔에서 상연 중인 Bellagio O Show가 가장 유명합니다. 이 쇼는 물을 주제로 해서 생명의 탄생, 꿈과 현실, 사랑과 이상 등의 다채로운 주제들을 환상적으로 보여 줍니다.

 

연말에 이 Bellagio O Show를 감상하면서 우리나라에도 태양의 서커스에 필적할 만한 Blue Ocean Product/Service가 많이 나왔으면 하는 바램이 들었습니다.

………………………………………….

 

한국도 독창적인 아이디어는 많이 산출되고 있다고 생각합니다. 한정된 물적 자원과 만만치 않는 경제 환경으로 인해 세계에서 경쟁이 가장 치열한 국가이기 때문이지요. 하지만 그런 독창적인 아이디어를 세계적인 Business Item이나 Model로 성장시키기 위해서는 몇 가지 조건들이 필요한 것 같습니다.

 

1. 처음 산출된 아이디어가 지속 발전될 수 있도록 하는 지속적 창조 체계가 뒤따라야 합니다. 태양의 서커스의 경우 창업자인 가이 랠리버트 (Guy Laliberte)가 은퇴한 이후에도 태양의 서커스가 갖는 획기적인 기획력 및 창의성이 유지될 수 있도록 약 250명의 Creative Staff들을 확보하였다고 합니다. 말 그대로 어느 날 랠리버트가 버스에 치이더라도 태양의 서커스의 참신성과 독자성을 유지하겠다는 의지인 셈이지요. 이렇게 독창성이 일회성 반짝임으로 끝나지 않으려면 처음의 아이디어를 지속적으로 발전시키는 수많은 진화 과정들을 장려할 수 있는 문화와 시스템이 필요합니다.

 

2. 아이디어가 우물 안 개구리에서 벗어나려면 Talent에 대한 개방성이 필수적입니다. Bellagio O Show의 경우 총 84명의 출연자들이 있는데 이들의 국적을 헤아리면 모두 22개국입니다. 미국과 캐나다는 물론 중국, 루마니아, 호주, 몽골, 일본까지. 쇼의 완성도를 높이기 위해서라면 가장 중요한 것은 출연자의 실력이지 국적이나 성별은 문제가 되지 않더군요. 세계화가 주된 조류가 되면서 우리 기업들도 다양한 국적의 인력들을 채용해서 인재의 Pool을 확대하는 데 많은 노력을 기울이고 있습니다. 하지만 다양성역량의 탁월함으로 인정하는 자세와 기법에서는 아직도 낙후되어 있다고 생각됩니다. 굳이 세계까지 확대하지 않더라도 우리 나라 안에서조차 실력보다는 여러 가지 간판에 의해 좌지우지되는 경우가 많으니까요.

 

3. 세련된 마케팅이 매우 중요하다고 생각합니다. 고객의 Needs 또는 Wants를 한발 앞서catch하는 것, 그 이해를 바탕으로 가치 최적화된 수준의 쇼를 기획하고 만들어내는 것, 그 쇼를 최고의 Promotion Package로 시장에 내놓고 운영하기까지. 모든 단계마다 주먹구구식의 직감이 아닌 세밀하고도 객관적인 분석을 통해 접근함으로써 독창적 비즈니스 아이디어에 대한 철저함 검증과 보완을 지속적으로 이루어 나갑니다. 환율 때문에 이번 Bellagio Show를 가장 높은 층의 좌석 (가장 싼)에서 보았는데, 관람료에 따른 가치 차별화를 정확히 구현하여 쇼의 전체적 가치를 최적화하는 점이 인상적이었습니다. (그렇다고 싼 것이 비지떡이라는 뜻은 아니지요. :-))

 

우리나라도 개인적으로서 세계적인 명성을 얻은 경우가 많이 있는 것 같습니다. 각종 프로스포츠에서 두각을 나타내는 세계적인 선수들이라든가 백남준씨 같이 현대 Art에서의 거대한 발자취를 남긴 분들도 있지요. 하지만 이제는 기업이나 조직, 또는 비즈니스 모델에 있어서도 세계적으로 인정 받을 수 있는 한국의 것들이 많이 나왔으면 좋겠습니다.

-GJ

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Posted by jisunlee
듀폰의 새로운 전략은 ‘지속가능한 성장(sustainable growth)'이다. 듀폰은 200년 이상의 역사를 가진 기업임에도 늘 시대변화에 가장 빠르고 정확하게 적응함으로써 장수하면서도 역동적인, 그리고 사회에 기여하는 기업의 이미지를 확고히 유지하고 있다. 초창기 출발은 화약회사로 출발했는데, 1900대 초 중반 화학, 에너지회사로 변모하고 1990년대 이후 과학기술을 기반으로 한 화학-생명공학 회사로 다시 탈바꿈하면서, 기업의 꾸준한 성장과 함께 지구환경 개선에도 기여할 수 있는 방안을 기업의 전략으로 삼게 된다. 그것이 바로 지속가능한 성장이다.

듀폰은 이미 1991년에 지구 온난화 예방을 위하여 ‘10년 내 온실가스 배출량 40% 저감’이란 목표를 설정했는데, 계획보다 훨씬 이전에 달성하게 되면서 1999년에는 다시 ‘10년 내 온실가스 배출량 65%저감’이라는 강화된 목표를 내 놓게 된다. 듀폰은 사업부 성과를 평가할 때 얼마나 적은 원재료를 사용하면서 주주가치를 높이는가를 중점적으로 본다. 재료를 적게 사용하는 것은 곧 환경이고 주주가치는 곧 성장이다. 모든 사업부가 이러한 목표를 가지고 있기 때문에 환경과 성장(가치증진)이라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있었다.

Posted by jisunlee
세계적으로 경영혁신의 교과서로 인식되고 있는 GE의 잭 웰치 회장이 2001년 은퇴하고 후임으로 2001년 9월 이멜트 회장이 취임한 후 5년이 되어가고 있다. 지금까지 국제적으로나  우리나라 기업들에게나  경영혁신의 선진 사례로 가장 많이 언급되고 있으며, 벤치마킹 대상으로 인식되고 있는 GE가 이멜트 (Jeffrey Immelt)를 CEO로 맞은 후 최근 몇 년간 웰치(Jack Welch) 재임시와는 또 다른 많은 변화와 혁신을 시도하고 있다. 이멜트의 경영철학은 전임자와는 보기에 따라서는 전혀 다른 성격을 보이기도 하는데 효율성보다는 효과성을, 내부의 관리체계에 의한 재무중시의 경영에서 구성원의 창의와 외부의 아이디어를 중시하고 마케팅 강화 등에 크게 중점을 두는 Imagination Breakthrough의  경영혁신을 추진하고 있다. 이에 괄목할 만한 리더십을 발휘하는 이멜트 회장의 경영혁신을 조망해 본다. GE의 현 회장인 이멜트는 향후 세계경제는 미국과 서유럽 등 지금까지 세계경제를 견인해 온 선진국은 저성장 시대를 겪을 것이라고 전망하고, 새로운 성장 엔진 발굴과 시장 개척에 의해서 년간 8%는 성장해야 한다는 성장론을 강력하게 추진하고 있다. 

연간 매출 및 이익 목표 성장률을 평균 5% 증가에서 8% 증가로 상향 조정한 것이다.  GE의 중기적 경영 목표를 2007년까지 매출 2000억 달러, 이익 230억 달러로 매년 매출과 이익 모두가 최소한 8%이상 성장하는 외형적 양적성장과 이익달성의 질적 성장의 두마리 토끼를 동시에 잡겠다는 비전을 제시하고 추진하고 있다. 결과적으로 이멜트 회장 취임 직후 발생한 9.11 테러의 영향으로 GE는 2001년에 잠깐 주춤하다가  2002년과 2003년은 완만한 성장세를 보이고, 최근2004, 2005년에는 매출 및 이익 증가율이 크게 높아지는 성과를 내고 있다.

2004년에는 매출이 전년 대비 13.5% 증가한 1530억 달러, 이익은 전년대비 10.4% 증가한  168억 달러의 실적을 보였고 , 2005년에는 매출이 전년 대비 11% 증가한 1700억 달러, 이익은 전년 대비  14% 증가한 192억 달러로 최근 2년간 실적은 전년 대비 각각 10% 이상의 성장률을 기록하며 이멜트가 목표로 제시한 연 8% 성장률을 훨씬 상회하고 있다. 2005년 12월 기준으로 GE가 매출 순위 7위, 순이익 순위  4위, 시가 총액 순위 1위의 초거대 기업임에도 불구하고  다른 초거대 기업과는 달리 정체되지 않고 이처럼 지속 성장하는 비결은 무엇일까?  이러한 배경에는 최고 CEO의 교체에도 불구하고 잭 웰치 시절과 차별화되는 이멜트만의 경영철학에 의한 경영혁신이 정착되고 있다고 평가해도 지나치지는 않을 것이다. 우리 기업은 잭 웰치의 경영철학과 경영혁신은 이미 많이 경험한 바 있으나 후임자인 이멜트의 경영철학과 경영혁신은 잘 모르고 있다고 해도 과언이 아니다. 스타 CEO 잭 웰치와는 달리 이멜트는 잘 알려져 있지 않은 원인이기도 하다.  이런 고도성장을 가능하게 한 이멜트의 경영방식은 전임자 잭 웰치의 경영 방식과 대비하여 소개하고자 한다.

구조조정이 아닌 성장 엔진 중심의 사업 구조로 전환
잭 웰치는 재임 시절 제조업 중심의 사업 구조를 수익성이 높은 금융 서비스 사업중심으로 개편하였으나 시장환경이 변함에 따라 이멜트는 금융/서비스 사업만으로는 지속적인 성장이 어렵다고 판단하고 핵심기술을 기반으로 성장 엔진 발굴을 지속적으로 시도하고 있다. 잭 웰치와 같이 수익성이 낮거나 성장성이 낮은 사업은 과감히 철수하고 미래 유망 사업들로 끊임없이 사업 구조를 고도화해 가고 있다. 
예를 들어 GE는 최근 몇 년간 생명과학, 보안, 정수, 재생 에너지 분야 등 성장 관련 기업 인수에 600억 달러 이상의 자금을 투입하는 대신 수익성이 낮은 재보험 사업을 150억 달러를 받고 Swiss Re에 매각하였다. 이러한 결과, 성장 엔진 사업(Growth engine)이 GE 전체의  이익에 기여하는 비율이 웰치가 재임했던 2000년에는 67%였으나 이멜트가 재임하고 있는 2005년 말 90%로 놀라울 정도로 증가하였다.

Imagination Breakthrough (IB) 
이멜트는 성장엔진 발굴의 강력한 수단으로 상상 돌파 (Imagination Breakthrough) 프로젝트를 자신이 직접 관리하며 적극적으로 추진하고 있다. 현재 100개 이상을 발굴 수행하고 있는 IB 프로젝트는 전세계 GE 직원은 물론 고객, 외부 전문가 등 다양한 채널을 통해 들어온 사업 아이디어들 중 1억 달러 이상의 신시장, 신사업, 신제품을 창출할 잠재력이 있는 것들로만 선정하여 추진하고 있다.
IB의 유형은 블루오션을 가능하게 하는 기술 혁신, 시장 확대 기회 창출, 고객과 GE 내부의 가치 창출을 위한 아이디어, 제품 사업화 프로젝트 등 크게 4가지로 그룹화하고 있으며 이중 시기적으로 보면 바로 사업화가 가능한 것도 있고 10년 이상 걸리는 것도 있다.
기대효과로는 IB 프로젝트를 통해 2004년 "Vivid1"(차세대 청진기) 등을 출시하여 고객들에게 좋은 반응을 얻었으며, 하이브리드 기관차(연료 절감15% 이상 가능)도 2006년 상용화될 예정이다. 이 밖에도 근거리 이동 수단으로 활용되는 소형 제트기(항공 택시)나 필요한 곳에 물이나 전기를 빌려주는 모바일 제품(그리스 올림픽 성공적 개최에 전력 렌탈 사업이 크게 기여) 상용화 등 GE의 미래 고도 성장을 주도할 제품과 서비스가 IB 프로젝트를 통해서 현재 활발하게 개발 중이다.

해외 신흥시장(Emerging Market) 
GE는 현재 전체 매출의 15% 수준에 그치고 있는 신흥 시장에서의 매출을 오는 2010년까지 30% 이상으로 확대하고, 이를 통해 향후 매출 증가분의 약 60% 가량을 신흥 시장에서 창출한다는 중장기 계획을 갖고 있다. GE는 신흥 시장에서 적극적인 사업 수행을 위해 이멜트가 취임한 지난 2001년 9월 이후 가장 의미심장한 변화로 2005년 7월에 11개 사업 조직을 6개로 통합하는 대대적 조직 개편을 단행하였다. 즉, Commercial Finance, Consumer Finance, Industrial, Healthcare, Infrastructure, NBC Universal 등 6개 부문으로 조직을 통합하였다. 특히, 항공 엔진, 철도, 정수, 에너지, 오일과 가스 장비, 일부 금융서비스 사업을 Infrastructure 사업부로 통합하여 신흥 시장에서 One Stop 서비스가 가능하도록 조직을 구축하였다.  또한 사업 부문별로 3명의 부회장 (각각 Infrastructure, Commercial Finance, Industrial 총괄)을 새로 임명하여, 이들이 신흥 국가의 정부 지도자를 효과적으로 만날 수 있게 함으로써, 신흥 시장에 대한 공격적인 개척 활동이 가능하도록 기반을 구축하였다

환경 친화형 제품 및 기술개발(Ecomagination) 전략
Ecomagination은 환경을 의미하는 Ecology의 Eco와 GE의 슬로건 Imagination at works의 Imagination 합성어로, 지구가 직면한 환경 문제를 해결하기 위해 2005년에 발표한 친환경 전략이다. Ecomagination은 환경을 보호하고 청정 환경을 조성할 수 있는 미래의 기술을 개발하고 추진하는 것을 의미하며, 향후 10년 동안 수십억 달러를 투자해 청정 전략과 수자원 기술, 제품을 개발하여 고객 가치와 기업 이익 창출에 공헌하겠다라는 목표를 제시 추진하고 있다.

GE의 Ecomagination의 주요 내용은 
첫째, 환경 친화 기술 및 제품 개발을 위해 R&D 투자비를 현재 7억 달러에서 2010년 15억 달러 수준으로 2배 이상 증액
둘째, 재활용 가능 에너지, 수소 연료 전지, 물 정화 시스템 등 17가지 친 환경 기술을 선정, 관련 제품을 적극 개발하여 환경 관련 비즈니스 매출을 2004년 100억 달러에서 2010년에는 200억 달러 이상으로 증대
셋째, 제품 제조과정에서의 온실 가스 배출억제를 통해 에너지효율을 확보하도록 되어 있다.

마케팅 중심적 조직 문화 혁신
공격적인 성장 전략 실행이 가능하도록 이멜트는 조직 문화도 창의와 혁신을 촉진하는 마케팅 중심적 형태로 개편하고 있다. 조직 문화를 변화시키기 위한 다양한 노력들 잭 웰치와는 다른 각도로 다음과 같이 시도하고 있다.

새로운 리더인 Growth Leader 육성
이멜트는 고성장 기업이 되기 위해서는 구성원들의 이에 대한 성장열망이 가장 중요한 CSF이고 또한 이는 현장에서 일을 통해 이를 적극 실천하고 동료 및 부하 사원의 모범이 되는 Growth leader가 많아야 함을 지속적으로 강조하면서, Growth leader의 요건과 평가 기준을 4가지로 명확히 제시하여 리더 양성을 꾀하고 있다.

첫째, 마켓 관점에서 성공을 정의할 수 있는 외부 초점을 창조하는 사람
둘째, 전략을 구체적인 실행 방안으로 전환하고, 일의 우선 순위를 정하여 커뮤니케이션하는 결단력 있는 사람
셋째, 부하 사원의 아이디어를 자극하기 위해 솔선하여 상상력을 발휘하고, 위험에 과감히 도전할 수 있는 용기를 보유한 사람
넷째, 포용력을 갖고 구성원간 신뢰 관계가 구축된 활성화된 팀 운영과 자신의 담당 분야에서 변화를 주도하기 위한 깊이 있는 전문 지식을 보유한 사람의 육성을 도모하고 있다.

마케팅 중심 조직 운영
이멜트는 GE가 지향하는 최고 관리자는 ‘위대한 Operator’에 머물지 않고 ‘위대한 Marketer’를 지향하는 사람을 의미한다고 천명하고, 마케팅은 시장, 고객을 보다 잘 이해 하기 위해 기업활동이 내부 관리에 치우치지 않고 외부 중심으로 이루어지는 것임을 지속적으로 강조하여 고객만족 또한 도모하고 있다. 이러한 마케팅 중시 철학을 조직내에 구현하기 위해 2002년 Chief Marketing Officer (CMO)를 임명하여, 그에게 조직 내에 마케팅의 중요성을 확산하는 총괄 역할을 부여하였다. 또한 Commercial leadership program을 개발하여 내부의 명석한Marketer들을 조직의 다양한 부문에 2년간 파견, 마케팅의 중요성과 전문 지식 전파자의 역할을 수행하도록 하였다. 한편, 고객, 시장과 보다 강한 유대 관계를 유지하기 위해 관련 업무 실무자나 관리자의 Rotation을 최소화해 전문가로서의 업무 역량을 키우도록 유도하고 있다.

조직의 활력을 위해 외부의 인력을 영입
마케팅, 디자인 전문가 등 외부 인사를 다양하게 영입하여, 고객의 잠재니즈 파악 등에 활용하고 있고, 최근 몇 년간 영업과 마케팅 부문에 1,700명 이상을 채용하는 등 외부인력 영입에 노력을 하였다. 대표적으로, ABB 그룹의 마케팅 담당 경영자인 David J. Slump를 영입하여 GE Energy의 CMO로 임명하였고, IDEC 등으로부터 디자인 컨설팅 경험 인력 등을 영입하였다.

끊입없는 벤치마킹 노력
마케팅이 강한 회사로 가장 유명한 P&G를 벤치마킹하여, 마케팅.혁신 관련 노하우를 학습하였다. 양사 CEO가 정기적으로 만나 마케팅과  관련된 다양한 주제로 토론도 하고 실행 결과 등을 상호공유하였다. 2004년 11월에 P&G 혁신체육관을 방문하여, 혁신전략 이슈의 논의, 검증, 해결과정, 외부 아이디어 통합, 새로운 아이디어 테스트 방법 을 벤치마킹 하였다.
그 밖에도 Staff들은 페더럴 익스프레스의 고객서비스 관련 노하우를 벤치마킹 하기도 하였다.

보상 방식 개선으로 동기부여
GE는 일상적인 활동에 대한 정량적인 목표 관리결과(Bottom-line result) 보다는 새로운 아이디어 발굴, 외부 고객 서비스, 매출 성장 기여도 중심으로 평가 기준을 개선하여 구성원들에게 성과급을 지급하여 동기부여를 하고 있다. 이러한 조직 문화를 변화시키기 위한 다양한 노력들의 전개는 치밀한 계획에 의한 점진적인 개선을 추구하는 기존GE의 관리 중심 조직 문화를단기간에 혁신과 창의성을 바탕으로 하는 마케팅 중심적인 조직 문화로 변화, 정착시키지 못한다면, 성장 전략의 지속 실행이 공염불이 될 수 있다는 이멜트 회장의 위기 의식이 크게 작용한 결과이다. 이공계 출신으로 생산과 기술분야에서 많은 경험을 한 웰치와는 달리 응용수학과 출신으로 마케팅 직무를 다양하게 경험한 이멜트의 경력도 조직 문화 변혁의 방향 결정에 크게 작용한 것으로 판단된다.

 

Posted by jisunlee
불황은 어느 시기에나 있기 마련, 이번 불황을 아시아 1위로 도약하는 기회로 삼을 것
김중곤   유한킴벌리 사장
  

"불황은 어느 시기에나 있기 마련입니다. 오히려 이럴 때 창조적인 경영을 한다면 나중에 호황이 왔을 때 더욱 성장할 수 있는 기반이 될 수 있습니다. 국내 위생·건강용품 1위 기업에서 아시아 1위의 위생·건강용품 기업으로 성장한다는 비전도 달성할 수 있겠죠."
유례없는 경제불황 속에서도 유한킴벌리는 2008년도 13%라는 두 자릿수 성장으로 매출 1조원을 돌파했다. 기업의 이익을 공장 설립과 연구개발, 신제품 출시 등 경쟁력과 관련된 분야에 우선적으로 재투자한 결과다.

김중곤 유한킴벌리 사장이 불황 속에서도 철저히 지키는 경영방침 중 하나가 '불황기에도 투자를 아끼지 않는다'는 것이다. 그 예가 충주에 세계적인 수준의 신공장을 짓기로 결정한 것이다. 2011년 가동 예정인 이 공장에 투자되는 금액만 총 2300억원에 이른다.
'과감한 신제품 출시' 또한 김 사장의 경영방침이다. 최근 시작한 '바스&바디(Bath&Body)사업'의 반응이 좋아 향후 유한킴벌리의 새로운 성장동력이 될 것으로 기대되고 있다.
그러나 김 사장이 무엇보다 중요시하는 것은 '기업의 사회적 책임 완수'다. 특히 지금과 같이 어려운 상황에서도 기업은 사회 책임을 위해 노력하는 것을 잊지 말아야 한다고 강조한다. 기업이윤을 사회발전을 위해 환원한다는 유한의 정신에 따라 기업의 사회적 책임을 성실히 수행하는 기업이미지를 유지 발전시키는 것이 또 하나의 목표라는 것이다.

최근에는 저출산 고령화로 인한 미래사회의 경쟁력 상실에 대한 우려를 극복하기 위해 고용안정과 가족친화적인 기업을 만들기 위한 캠페인에도 앞장서고 있어 주목받고 있다. 이러한 유한킴벌리의 기업문화는 2008년까지 5년 연속 '한국에서 가장 존경받는 기업'에 선정될 만큼 그 문화를 인정받고 있다.

경영자로서 기업성장에 대한 책임도 중요하지만 그 성장이 지속 가능하도록 노력하는 일이 더욱 중요하다고 말하는 김중곤 사장을 만나 사회 책임 기업으로서 유한킴벌리의 기업문화에 대해 이야기 나누고, 아시아 1위의 위생·건강용품 기업으로의 비전을 들어본다.


유한킴벌리와 함께 하신 지 30년이 넘었습니다. 유한킴벌리를 한마디로 표현한다면 어떤 기업으로 정의할 수 있을까요.
한마디로 정의한다면 '혁신적인 문화'와 '사회책임에 대한 지속적 노력'으로 표현하 수 있을 것 같습니다. 유한킴벌리는 우리나라 위생용품의 역사이기도 하고, 현재도 위생·건강용품 선도기업입니다. 1970년 유한양행의 창업자인 유일한 박사에 의해 유한양행과 킴벌리클라크와의 합작회사로 설립된 유한킴벌리는 항상 혁신적인 제품을 고객들에게 제공해 왔죠.

또 '평생학습', '가족친화'로 대변되는 혁신적인 기업문화가 있습니다. 윤리경영이나 환경경영, '우리강산 푸르게 푸르게' 캠페인 등 사회책임경영도 유한킴벌리의 특징을 잘 나타내는 것이라고 할 수 있습니다.


CEO로 취임하신 지 1년이 지났습니다. 경기불황으로 지난 1년이 순탄치만은 않았을 것 같은데요. 어떠셨습니까.
대내외적으로 경제상황이 좋지 않아 걱정도 많았던 해였습니다. 하지만 유한킴벌리만의 단단한 조직문화가 어려움을 극복하는데 큰 힘이 됐어요. 매출도 전년 대비 13% 정도 늘어나 연말까지 1조180억원은 무난하리라 봐요. 다만 2009년은 올해보다 더 어려울 것이라는 점이 걱정입니다. 이를 돌파하기 위해서는 수출이 한 방법이 될 겁니다. 현재 중국, 러시아, 중동, 유럽 등 전 세계 52개국에 고품질의 제품을 수출하고 있는데, 이걸 좀 더 늘려나가야겠죠. 한편 그동안 꾸준히 추진해왔던 전략을 유지 발전시켜 유한킴벌리만의 문화를 계승하는 게 불황을 극복하는 한 방법이 될 겁니다.

세계적인 불황이 계속되는 가운데, 얼마 전 충주에 세계 수준의 신공장 건립을 확정 발표하신 점은 국내 기업들에게 시사하는 바가 큽니다.
불황은 어느 시기에나 있기 마련입니다. 오히려 이럴 때 창조적인 경영을 한다면 나중에 호황이 왔을 때 더욱 성장할 수 있는 기반이 될 수 있다고 생각해요. 충주신공장은 약 2300억원이 투입돼 2011년이면 본격적인 가동에 들어가게 됩니다. 사실 불황이 닥칠 걸 예상하고 시작한 건 아닙니다. 그러나 결과적으로 보면 불황기인 지금 투자하기에는 얼마간의 고통이 따르는 게 사실이지만 공장이 가동되는 2011년이면 어느 정도 경기 안정과 함께 성과가 나타나리라 생각해요.
마찬가지로 IMF 외환위기가 왔을 때 유한킴벌리는 '평생학습'을 기반으로 한 4조 2교대 근무를 도입했습니다. 그런데 결과적으로 평생학습을 통한 직원들의 능력 향상에 대한 투자는 이후 10년간 유한킴벌리의 새로운 경쟁력이 되었습니다.

기업의 지속성장을 위한 많은 요인이 있지만 결국 모든 것은 사람이 하는 일입니다. 그런 점에서 사장님의 '인간개발'에 대한 고견을 부탁드립니다
학습조직이라는 큰 개념으로 설명드릴 수 있을 것 같은데요. 학습조직이 문화로 정착되면 그 조직은 평생 혁신이 가능해집니다. 유한킴벌리의 평생학습이 우리나라 산업계에 대표적인 학습모델이 됐다고 할 수 있는데요.
우선 생산현장을 보면 과거 3조 3교대로 돌아가면서 휴식과 학습이 불가능했던 체제를 4조 2교대로 바꾸면서 학습과 팀웍, 그리고 혁신이 일어나는 시스템으로 만들었습니다. 이게 유한킴벌리의 평생학습 모델이죠.
본사는 업종이 다르고 기능이 다르기 때문에 생산현장처럼 일괄적인 모델을 적용하기는 힘들죠. 그러나 최대한 평생학습이 이루어지도록 외부교육도 보내고, 참여적 경영 문화 속에서 BPR(Business Process Reengineering, 업무프로세스 재설계)이나 ERP(Enterprise Resources Planning, 전사적 자원관리) 등을 통해 지속적인 혁신이 일어나게 하는 한편, 학습할 수 있는 문화를 만들어 가고 있습니다.
이렇듯 유한킴벌리의 성공은 평생학습과 가족친화 등 혁신적인 기업문화와 사회책임을 위한 지속적인 노력 때문에 가능한 것이었습니다. 이 모두가 사람을 위한 혁신이지요.

모든 경영의 중심에는 사람이 있다고 생각합니다. 때문에 사람이 더 높은 역량을 발휘하도록 하고, 사원들이 창조적으로 일하면서도 자긍심과 행복을 느낄 수 있도록 해야 진정으로 성공한 경영이라고 할 수 있을 겁니다. 유한킴벌리의 평생학습경영이 바라는 인재상이기도 합니다.

Posted by jisunlee
"우리 고객은 우리 사회의 가장 심각한 환경 및 지속 가능성 과제를 상대하고 있다. 에코매지네이션은 고객이 이러한 문제에 대한 해결책을 찾을 수 있도록 도울 수 있는 제품을 생산하는 것이다. 이는 환경과 우리의 모두의 이익을 위해서 중요하다."

GE의 제프 이멜트(Jeffrey Immelt) 회장은 지난 5월 9일 미래 환경 문제에 대응하기 위한 신기술 개발과 투자에 관한 새로운 환경경영 전략인 에코매지네이션(Ecomagination)을 발표했다. 그리고 최근에는 대중매체를 통해 GE의 청정연료, 에너지, 수질 기술 등에 관한 에코메지네이션 광고를 선보이고 있다. GE의 광고 내용을 보면 생태계가 인정할 정도로 배기가스가 깨끗한 항공 엔진 기술을 개발한다는 등 어떻게 보면 조금은 과장된 것 같지만 GE의 환경경영 노력을 살펴본다면 이에 충분히 부합한다고 볼 수도 있을 것이다.
GE는 에코매지네이션을 ‘고객과 사회를 충분히 만족시키기 위한 혁신적인 해결책을 생각해 내고 개발하기 위한 GE의 약속’이라고 소개하고 있으며, 주요 내용은 환경관련 R&D 투자 배가(倍加), 친환경 제품 증대, 온실가스 저감 및 에너지 효율 증대, 외부 이해관계자에의 정보 공개 등으로 구성되어 있다. 이번 환경경영 전략에서는 청정 에너지원 개발, 오염물질 배출 감소, 수자원 보존 등을 주요 달성 목표로 하고 이를 달성하기 위한 전략적 계획을 세우고 제품 개발에 모색중이다. 본고에서는 GE의 에코매지네이션 전략과 관련 제품 및 서비스에 대해 알아보기로 하겠다.

1. 에코매지네이션의 발표배경

GE의 이멜트 회장은 ‘보다 친환경적이고 효율적인 에너지원, 오염물질 배출 저감, 깨끗한 수자원 공급 등에 대한 고객 니즈에 적극 대응’하기 위해 에코매지네이션 추진을 선언하면서 ‘환경에의 배려는 기업 수익에 공헌한다고’ 강조했다.
이는 고객이 직면한 환경 및 지속가능성 문제 해결을 목표로 환경과 기업경영에 좋은 성과를 가져다 주겠다는 이멜트 회장의 의지를 반영한 것이며, 그 동안 추진해 온 우수한 환경, 건강, 안전 활동과 과거의 산업활동과 관련된 규제문제에 책임 있게 대응하겠다는 GE의 기본 방침에 입각한 것이다. GE는 이 같은 전략을 수립하기 위해 지난 1년간 전세계 GE 종업원, 고객, NGO, 오피니언 리더 등과 논의해 왔다.

2. 에코매지네이션의 주요 내용

2-1.환경관련 R&D 투자배가
 GE는 친환경, 청정기술 연구에 대한 투자를 2004년 7억 달러(전체 R&D 투자는 약 50억 달러) 수준에서 2010년까지 매년 15억 달러로 두 배를 늘릴 예정이다.

2-2. 에코매지네이션 제품 출시 증대
에코매지네이션 제품이란 재생에너지, 에너지 효율 기술, 수자원 보존과 관련된 친환경 제품이나 서비스 등을 의미한다. GE는 이러한 친환경 제품이나 서비스를 매년 시장에 출시하고, 친환경 제품 및 서비스 매출액을 2004년 100억 달러에서 2010년 최소한 200억 달러까지 증대시킬 계획이라고 한다. GE는 에코매지네이션 기준에 부합하는 제품 17개를 우선 선정하고, 환경컨설팅사인 GreenOrder를 통해 제품의 환경 성과를 분석하고 있다.

2-3. 온실가스 배출량 저감 및 에너지 효율 개선
주요 생산 시설의 온실가스 총량은 2012년까지 2004년 대비 1% 저감하고 원단위로는 2008년까지 2004년 대비 30% 저감할 계획이다.

2-4. 정보공개
또한 이와 같은 에코매지네이션 계획의 진행 상황을 외부 이해관계자에게 공개하며 효율적인 커뮤니케이션을 위해 회사 홈페이지에 별도 사이트(ge.ecomagination.com)를 마련하였다.

3. GE의 17개 친환경(에코매지네이션) 제품
3-1. 최첨단 재료
-NORYL 수지
기존의 전선 코팅을 대체하는 친환경 전선 코팅재로 재활용 가능하며 할로겐 성분을 제거하였다. 또한 무게가 가벼워 고성능이며 오염물질 배출량을 저감한다.
-LEXAN SLX 필름
폴리탄산에스테르와 색소를 혼합한 차량 도색용 필름으로 페인트 대용품으로 휘발성유기화합물(VOC) 배출량을 저감하고 긁힘, 날씨, 화학물질 등에 저항성이 강하다.
-Silwet Super-Spreader
살충제의 피복성을 증진하여 살충제 효율을 높이고 물과 살충제 양을 저감시키는 계면활성제로, 농약 분무시 물의 양을 70%까지 감축할 수 있다.
3-2. 에너지
- 풍력 발전 터빈
규모와 에너지 효율면에서 우수한 풍력발전용 터빈으로 차량 2만7천대가 배출하는 온실가스 제거효과를 가지고 있다.
- 청정 석탄원료
가스화 복합발전(IGCC)을 통해 석탄을 고효율 청정 연료로 전환함으로써, 기존의 석탄발전보다 이산화황, 질소산화물 등의 오염물질을 50% 저감한다.
- H 시스템 터빈
복합주기 연료효율이 60%인 최첨단 가스터빈으로 미국 30만 가구에 전력공급이 가능하다. 이 가스터빈은 혁신적인 closed-loop 냉각 시스템으로 연료효율을 증대하며 오염물질 및 연료사용을 감소시킨다. 또한 기존의 가스터빈보다 CO2 배출량이 7만3천톤 낮다는 장점이 있다.
- 태양열 발전 시스템
주택 지붕에 고정된 Roof Integrated Tile(RIT) 시스템의 태양열 집적판으로 화석연료 사용량을 저감한다. 가구당 월 에너지 비용을 60% 저감할 수 있으며 연간 무려 1만2천 가구에 전력이 공급 가능하다.

3-3. 인프라
- 탈염 정수 기술
필터 시스템, 역삼투압, 전기투석을 사용하는 탈염 정수 기술은 음용수, 관개수, 공업용수를 정화하여 공급한다. 이 첨단 정수기술은 1억 5천만 명이 하루에 필요한 정수를 공급할 수 있다. GE는 현재 폐수 1억 갤런을 공업·농업용으로 재활용하는 세계 최대 역삼투압 탈염정수시설을 운영한다.

-최첨단 정수 처리용 막기술
효과적인 멤브레인 소재와 원형 멤브레인으로 막힘 현상, 온도, pH, 오염물질 등에 효과적인 용수 재활용 및 정화기술이다. GE는 이동식 정수처리 시설로 긴급 상황시 신속한 서비스를 제공할 수 있으며 음용수용 정수처리뿐 아니라 유해 화학물질 제거도 가능하다.

3-4. 철도운송
Evolution Series™ 기관차는 철도운송용 기관차로 기존 모델 보다 오염물질 배출을 40% 저감한 최초로 미국 환경청의 배출량 기준을 달성한 기관차이다. Evolution Series™ 기관차는 또한 고객에게는 전과정 비용을 10% 저감한다.
-하이브리드 기관차
현재 개발중인 기관차로 에너지를 전지에 저장할 수 있으며 2000마력 상당 에너지를 생산한다. 이 하이브리드 기관차는 기존의 GE 기관차보다 연료사용량 및 오염물질 배출량을 10% 저감한다. (NOx 배출은 60% 감축 가능)

3-5. 항공운송
-GEnx 항공기 엔진
차세대 항공기 엔진기술로 기존 엔진보다 연료소비량이 15% 효율적이며 오염물질 배출량은 2008년 기준치보다 94% 낮다. 소음 또한 기존 엔진보다 30% 적으며, 보잉 787 드림라이너와 에어버스 A350기에 적용될 예정이다.
-LM2500+선박엔진
Aeroderivative 가스터빈 엔진으로, 크루즈 선박의 동력효율을 25% 증대하며 single-cycle 열효율을 39% 증대하는 한편 환경영향을 최소화한다. 이 선박 엔진은 기존 디젤엔진보다 소음이 1/5 낮으며 질소산화물, 이산화황 등의 오염물질을 60~90% 저감할 수 있다.
-GE90-115B 항공기 엔진
보잉777기 엔진으로 연료효율이 높고 엔진 소음도 낮다. 연소기에서 공기와 연료 혼합 프로세스를 개선하고 오염물질 배출량을 저감시킬 수 있다.

3-6. 소비재 및 산업설비 부문
- 절전용 형광등(CFL)
GE의 절전용 형광등(compact fluorescent lighting) 중 85%가 미국 환경청 Energy Star를 획득하였다. 에너지 효율성이 우수한 이 제품은 기존의 백열등 보다 70~75%까지 에너지를 절약할 수 있다
- Profile Harmony 세탁기
Profile Harmony는 환경과의 조화를 의미하는데 이 세탁기는 2005년 여름 출시 예정으로 미국 Energy Star 기준보다 효율이 39% 우수하다.

4. 시사점
GE의 이러한 환경경영 전략은 다른 기업들에게 몇 가지 중요한 시사점을 보여 준다.
우선, 고객의 니즈에 핵심을 두었다는 것이다.
GE는 전략을 준비하는 과정에서 외부 이해관계자들과 이를 논의함으로써 고객의 니즈를 구체화 하였다. 또한 이멜트 회장은 에코매지네이션을 선언하면서, “GE는 고객의 성공에 헌신한다.”고 말하며 “고객의 승리는 곧 GE의 승리이다. 우리 고객은 우리 사회의 가장 심각한 환경 및 지속가능성 과제를 상대하고 있다. 에코매지네이션은 고객이 이러한 문제에 대한 해결책을 찾을 수 있도록 도울 수 있는 제품을 생산할 것이다. 이는 환경과 우리 모두의 이익을 위해서 중요하다.”고 강조한 데서도 이를 발견할 수가 있다.
둘째, GE의 에코매지네이션은 그 내용이 상당히 구체적이다. 구체적인 온실가스 배출량 저감 목표와 친환경 기술에 대한 R&D 투자뿐 아니라 에코매지네이션 제품과 서비스를 선정하여 이를 상세히 언급하였다. 또한 제3자인 컨설팅 회사를 통해 제품의 친환경성 및 효율성을 측정하고 분석함으로써 이를 입증하였다. 여기에는 사업장에서의 우수한 환경, 보건, 안전 활동과, 과거 산업활동과 관련된 규제문제를 책임있게 대응하겠다는 GE의 의지가 들어있다.
셋째, 기업으로서 기후변화 대응의 리더십을 발휘하고 있다. 특히 미국이 교토 의정서를 탈퇴한 이 시점에서 온실가스 배출 저감에 대한 의무는 없으나, GE는 미국 기업으로서 온실가스 배출량 저감 목표를 과감하게 세우고 이를 달성하기 위한 행동을 보여 준다. 이는 기업부문이 환경문제를 앞장서서 해결하고자 하는 노력을 보이는 동시에 미국 정부에 기후변화 대응에 리더쉽을 요구하는 것으로도 보여진다.
다른 선진기업들에 비해 그 동안 잠잠했던 GE가 이번에 에코매지네이션을 발표하기까지는 환경문제에 대한 많은 노력과 연구를 해 왔음을 알 수 있다. 우리나라 기업들도 환경의 세기인 21세기에서 글로벌 경쟁에서 뒤쳐지지 않고 환경 경쟁력을 제고하기 위해 미래 환경전략 수립에 중점을 두어야 할 것이다.


Posted by jisunlee
Open Source/Platform
기술의 발전은 누구나 자신이 원하는것이 쉽게 영위할수 있도록 만들어주고 있다. 이로 인해 뉴미디어의 시대에는 제작자와 사용자간의 경계가 허물어진다. 누구나 원하는것을 만들수 있고 만든 것을  누구에게나 보여주고 이로인한 피드백을 받고 이로인한 새로운 영역이 만들어질것 이다. 동영상을 찍고편집하는것이 과거의 전문영역에서 누구나 쉽게 만들수 있는 UCC 영역으로 확대되고 있는것처럼 말이다.
오픈소스(Open Source) 는 제품이나 지식같은 프로덕트 소스에 부분적으로 접근할수 있는것을 제공하는  디자인, 개발, 배포를 위하여 접근을 허용하는것을 말한다.  운영체제인 리눅스가 그 대표이다. 또한, 소프트웨어나 웹기반의 구조물들에서 오픈플랫폼(Open Platform) 은 소스코드 변형을 하지 않고, 원 저작 프로그래머가 의도하것 보다는 다른 여러가지 용도로  기능을 사용하는 것을 허용하는 외부 프로그래밍 인터페이스를 허락하는 소프트퉤어시스템을 말한다. 이러한 인터페이스를 이용하는것을 흔히 API(Application Programming Interface)라고 불리며 제삼자에 의해서 플랫폼에 기능을 더하는것을 말한다.
이러한 오픈소스, 오픈 플랫폼에 기반한 Open Technology가 뉴미디어 엔지니어와 아티스트를 중심으로 새로운 뉴미디어를 생성하기 위한 툴로 빠르게 생겨나고 발전하고 있으며 이것들이 일반 사용자들에게까지 빠르게 전파되고 있다.

Processing.org
프로세싱이 11월 24일에 1.0으로 론칭되었다는 반가운 소식을 Dainel Shiffman 교수님께 메일로 전해들었다.  프로세싱은 프로그래밍 언어이고, 개발환경이며, 2001년부터 비쥬얼아트의 지식을 증진시키기 위한 커뮤니티를 말한다. 초기에는 소프트웨어 스케치북(텍스트 에디터)로써, 시각적 정황안에서의 컴퓨터 프로그래밍 기초를 가르치는것을  제공하기 위해 만들어졌으나 완정도 있는 전문적인 작업을 개발하기 위한 툴로 빠른게 발전해 왔다. 자바구문을 사용하기 때문에 이후에 자바 어플리케이션으로 변형 가능하며 자바 프로그래밍을 더하면서 좀더 복잡한 알고리듬을 처리할수 있다.  프로세싱은 processing.org에 가면 누구나 다운로드 받을수 있는 무료 소프트웨어 툴로 학교와 학생들이 많이 이용하고 있다. 중학교의 수학 교육부터, 대학의 프로그래밍 수업, 대학원의 예술 스튜디오에 이르기까지 광범위하게 쓰이고 있다. 원래 플세싱은 벤플라이(Ben Fry)와 카세이 레스(Casey Reas)가 2001년 존마에다(John Maeda)의 학생으로 MIT의 학생으로 있을때 만들었다. 이후 여러 기관 및 학교의 펀딩을 받고, 다수의 프로그래머, 아티스트들이 개발에 동조하면서 다양한 라이브러리를 가진 강력한 소프트웨어 툴로 성장한다. 뉴욕대의 Daniel Shiffman 교수도 그중에 하나이며 비디오 라이브러리와 다양한 투토리얼을 만들어서 프로세싱을 좀더 쉽게 쓸수 있도록 하였다. 프로세싱을 배울수 있는 책이 작년부터 많이 출간되었는데 초보자로써 가장 보기 쉬운책으로 Daniel Shiffman의 Learning Processing: A Biginner’s Guide to Programming Images, Animation, and Interaction을 추천한다. 프로세싱을 이미지 작업에는 유용하나 아직 사운드 라이브러리가 다소 약해서 사운드를 중심으로 한 작업인 경우에는 MaxMSP를 추천한다.


Solar with Lyrics
음악 Goldfrapp의 "Lovely Head"의 사운드를 분석하여 비쥬얼화시킨 프로젝트로 오디오 트랙과 가사에 의해서비쥬얼이 변하도록 제작하였으며 프로세싱을 이용한 작품이다. 이미지가 비트맵이 아닌 벡터 그래픽으로 사운드의 비트, 멜로디,피치등의 각 채널 주파수 값을 읽어 이미지의 크기로 할당하기 하여 사운드에 따라 이미지가 다이나믹 하게 변화하는것을 볼수 있다.또한 노래의 가사내용을 매칭하여 이미지를 내용에 따라 변화할수 있도록 하였다.



Flock of Birds
3D가 아닌 프로세싱으로 작업한 작품이다. Daniel Shiffman의 nature of code 라이브러리를 이용하였는지 확실하지 않지만 자연스러워 보이는 파티클(새)들의 움직임이 아름다운 작품이다. Daniel Shiffman의 nature of code 라이브러리는 자연의 움직임을 코드에서 적용하기 쉽도록 만들어놓았으며 원리에 대해서도 잘 이해할수 있도록 설명해 놓았다.   이 사이트에 가면 Flocking에 대한 원리와 프로세싱 코드를 공부할수 있다.
Nature of Code Site : http://www.shiffman.net/teaching/nature/


Filament@ Tyneside Cinema Launch - Daniel Shiffman
Daniel Shiffman은 Processing의 많은 라이브러리를 제공하여 왔는데 그중에서도 비디오 관련 라이브러리를 충실히 업데이트해 제공해 주고 있다.  카메라 트레킹등의 라이브러리를 유용할게 이용할수 있다. 최근의 IAC(Inter Active Corp.)의 Video Wall에서 Big Screen Show를 선보이면서 발표한 Most Pixel Ever 라이브러리를 이용해 발표한 Tyneside Cinema Launch - Run Lora라는 작품이다. 이 작품은 제 5원소, 브레이드러너등의 영화장면을 시간을 쪼개서 연속적으로 수천개의 비디오화면이 대형 스크린에 보여지도록 구현했다.



Eclipse
이클립스는 오픈 소스 커뮤니티로 자바를 비롯한 다양한 언어를  지원하는 통합프로그래밍 개발환경으로 빌딩, 변형, 관리등의 개발라이프 서클을 위한 런타임, 툴, 프레임웍 들로 구성된 개방형 개발 플랫폼위에 프로젝트를 개발하는 것에 촛점을 맞추고 있다. 자바로 작성되었지만 막강한 기능을 자랑하며 이클립스 SDK에는 Java Development Tool이 포함되어 있어 자바 컴파일러를 내장하고 있고, 자바 소스 파일 전체 모델을 제공한다. 이클립스 프로젝트는 IBM에 의해서 2001년 11월에 만들어졌으며 소프트웨어 벤더의 consortium의 지원을 받았다. 2004년 1월에 만들어진 Eclipse 재단은 비영리 독립단체로 자연적이고도 오픈된 커뮤니티를 지향한다.


Code Swarm
이클립스  IDE 프로젝트의 히스토리를 시각화한 프로젝트로 이클립스에 참여하는 사람들의 행태를 시간에 따라서 변모하는 과정을 볼수 있다. 단순히 소프트웨어 프로젝트가 아닌 사람들이 협업하고 커뮤니케이션하는 과정을 통해 서로 어떻게 인터랙션하는가를 보여주려했다. 개발가가 소스코드나 도큐멘트로 이루어진 화일을 승인할때의 변화를 통하여 히스토그램 histogram을 보여주려했다.  프로세싱으로 구현하고 이클립스로 임포트해서 어플리케이션으로 만들었다. Open source: code.google.com/p/codeswarm


OpenFrameworks
오픈프레임웍스는 코드를 만들기 위한 C++ 라이브러리로 Zachary Lieberman과 Theo Watson에 의해서 개발되었고 유지보수되고 있다. 현재 프리릴리즈로 되어 있고 조만간 공개적으로 선보일 것이다. 프로세싱이 자바에 기반을 두었며 오픈프레임웍은 C++에 기반을 두어서 속도면에서 우수하며 특히 Vision Tracking이나 3D Graphic programing면에서 뛰어나다. 프로세싱과 오픈프레임웍은 매우 비슷한 라이브러지를 이용하고 있어서 프로세싱을 이용하던 사용자가 오픈프레임웍스를 쉽게 이용할 수 있다. 피지컬 컴퓨팅등의 다양한 인터렉션을 고려한 프로젝트를 만들기 위한다면 오픈프레임웍스이 도움이 될것 이다. 이전에 살펴보았단 커뮤니케이션 분야의 트렌드에 속했던 Delicate Boundaries와 L.A.S.E.R tag도 오픈프레임웍을 이용했다.
Site: http://www.openframeworks.cc/



Drawn
앞서소개한 오픈프레임웍스를 이용한 프로젝트로 오픈프레임웍스를 만든 자크 리버만이 아이들을 위하여 만든 프로젝트로 손으로 그림을 그리면 이 그림이 살아서 움직이거나 소리를 내게된다. 이 소프트웨어는 콘서트 퍼포먼스에서 사용하기 위해서 만들어졌으며 매 퍼포먼스 후에 관객이 테이블로 와서 짝을 지어 소프트웨어를 트라이해볼수 있도록 제작되었다. 인스톨되는 경우에는 방문자가 스스로 퍼포머가 될수 있다.


Arduino
MSP나 Processing, Flash 등에서 인터액티브 작업을 할때 여러 종류의 센서나 입력 장치, 기계장치들을 해당 소프트웨어에서 인식할 수 있도록 해주는 중간 역할을 하는 하드웨어로 오픈소스 형태로 코드 라이브러리가 제공됩니다. 알두이노는 물리적 세게를 센싱하고 조정하기 위한 컴퓨터를 만들기 위한 툴이다. 오픈소스 피지컬 컴퓨팅 플랫폼으로 마이크로컨트롤러 보드는 바탕으로 보드를 위한 소프트웨어를 입력하는 개발환경으로 되어 있다. ARDUINO는 스위치, 센서등의 다향한 input을 받아서  빛, 모터, 그리고 물리적 output을 조절하는 인터렉티브한 오브젝트를 개발하기 위해서 쓰인다. 독립적으로 쓰일수도 있고 컴퓨터의 플래쉬, 프로세싱, MaxMSP등과 연동될수도 있다. 보드는 손으로 직접 조립 할 수 도 있고 보드를 살 수 도 있다.
Site: http://www.arduino.cc/


xBee
저가의 적은 전력을 소모하는 무선 센서 네트워크를 만족시키는 802.15.4 compliant 솔두션이다. 사용하기 쉽고 굉장히 적은 파워로도 기기간의 데이타를 주고 받을수 있다. Configuration이 필요하지 않으며 광범위한 데이타 시스템 어플리케이션을 지원한다. Advanced configurations은 간단한 AT 명령어를 이용하여 구현될수 있다. Arduino Xbee Shield Arduino와 xBee를 커뮤니케이션 할수 있도록 해준다.


Push & Play
필자가 그룹프로젝트로 작업한 것으로 여러개의 xBee를 이용하여 데이타를 서로 주고받고 하는 시스템으로 메인 Xbee를 통하여 받은 신호에 따라 다른 여러 xBee가 반응할수 있도록 하였다. 각각의 천으로 만든 패브릭 스위치는 고유의 비트를 지니며 다른 패브릭스위치의 조합에 따라 사운드를 생성해낸다. 
Project site: http://itp.nyu.edu/~jsl398/push/



LilyPad
앞서 wearable computing분야에서 두각을 나타내고 있는 Leah Buechely가 e-textile kit을 발전시켜 만든것으로 초기버전은 패브릭에 구현되었으나 에러를 줄이기 위하여 PCB보드 번저으로 Sparkfun을 통해 출시되었다.  Wearable computing을 쉽게 할수 있도록 최소 사이즈로 conductive thread를 이용하여 sensor모듈과 연결해서 쉽게 만들수 있다.  이것의 초기 버전은  e-textile kit으로 중고등학생을 교육시키기 위해서 개발되었으며 누구나 쉽게 wearable computing을 만드는것을 목표로 한다.
Site: http://www.arduino.cc/en/Main/ArduinoBoardLilyPad



D.I.Y. Technology
테크놀러지가 인터넷이던 컴퓨터이던 무지막지한 속도로 바꾸어 가면서 가장 많이 바뀌는것 또한 기술이 기존의 권력기반의 소유물이아니라 누구나가 공유할수 있는것으로 바뀐다는것이다. 현재의 인터넷이 한국언론의 계층구조를 바꾸고 개개인이 취재원겸 구독자가 될수 있을것 처럼 기술을 이용하여 우리는 일상생활을 좀더 풍요롭고 편리하게 나만의 방식으로 바꾸어갈수 있다. 이러한 인터넷 붐과 맞물려서 Art Movement 의 일환으로 시작되었던 D. I. Y. (Do It Yourself) 의 운동이 테크놀러지에까지 번지고 있다. D. I. Y. Technology 라고 불리우는 이 운동은 예술, 공예 부분에 한정되었던 D.I.Y.운동이 테크놀러지분야에 까지 확대되면서 기본적인 전자전기, 컴퓨터 기술을 이용하여 다양한 작품, 아마추어의 취미 프로젝트로 나타나고 있다.  D. I. Y. Technology는 technology를 자신만의 생활에 필요한 부분으로 활용하고 이러한 방법을 다른 사람과 인터넷을 통하여 쉽게 공유하는 공간, 커뮤니티, 사이트, 단체 등이 강력한 미디어 트렌드로 나타나고 있다. 태양열 판넬을 만드는 방법부터 로봇을 만드는 방법까지 다양한 분야의 지식이 급속도로 공유되고 있다.

Instructables.com
인스트럭터블스닷컴은 스퀴드랩(www.squid-labs.com)의 파생된 웹사이트로 다양한 종류의 How-to 어떻게 만드는가에 대하여 도큐멘테이션을 하기 위한 시스템이며 사이트 이용자들의 강력한 요구에 의해서 성장했으며 편리함을 추구한다. 오픈소스소프트웨어, 블로그, 위키와 버전 컨트롤 시스템을 바탕으로 개발되었으며 1945년 발표된 Vannervar Bush 의 “As we may think”라는 에세이의 사상을 근간으로 하고 있다. 정보와 물리적 세계를 연결하는 비젼에 대하여 영향을 받았으며 정보에 대한 개방적 접근을 내포하고 있을뿐만아니라 받았으며 물리적 오브젝트가 정보에 의해서 설명될수 있음을 구현하려 했다. 이 사이트의 역사를 살펴보면 2000년에서 2001년에 MIT의 Saul Griffith와 동료들은 www.thinkcycle.org 이라는 개발도상국가를 위한 테크놀러지 개발의 흥미가 같은 사람들을 위한 협업 사이트를 론칭한다. 이 커뮤니티는 거대한 사용자 그룹으로 반전하였고 www.designthatmatters.org 를 포함한 성곡적인 결과를 낳았다. 이 커뮤니티에서는 누군가가 좋은 아이디어를 가지고 있고 어떻게 그것을 향상시키는지, 프로젝트에 충분한 검토를 제공하는것에 대한 발견과 혁신을 아이디어로 삼았다. 또한 Saul Griffith, Eric Wilhelm 과 다른 동료들은 How-to 프로젝트를 다큐멘트하기 위한 메쏘드를 블로그부터 야후그룹에 이르기 까지 이용하여 www.zeroprestige.org라는 사이트를 운영한다. 이 커뮤니티에서 연(kite)에 대하여 다루었는데 새로운 아이디어와 계획들이 수백가지 생겨났고 연에 대한 다양한 지식들이 공유되었다. 이러한 경험을 바탕으로 Sauid-Lab에서 오프소스소프트웨어 경향과 하드웨어 해킹등의 운동이 어떻게 또는 왜 만드는가에 대한 물리적 오프젝트, 취미꾼, D. I. Y. 작업가들에 대한 새로운 시각을 제공하게 만든다.  2004년 후반에 iFabricate라고 불리는 인스트럭터블스의 전신이 되는 사이트를 론칭한다.  현재 인스트럭터블스는 많은 사람들에게 D. I. Y.에 관한 다양한 컨텐츠를 볼수 있으며 technology에 대한 것뿐만아니라 다양한 분야의 컨텐츠가 자발적 사용자에 의해서 업로드되고 공유되고 있다.
 필자로 석사논문을 진행하면서 작업하였던 프로젝트-Super iPod를 D.I.Y.로 소개하였는데 많은 사람들에게 소개되면서 그영향력이 참으로 엄청나다는것을 느꼈다. 자신의 프로젝트를 어떻게 만드는지에 대한 내용, 사진, 동영상, 관련 링크등이 포함되어야 하고 이 내용은 방문자들에 의해서 댓글과 평가를 거치면서 컨텐츠의 밸류가 결정된다.
Super iPod D.I.Y. : http://www.instructables.com/id/Super-IPod_1/


 
Make Faire - O'Reilly Media
Make 잡지가 주관하는 일년에 두번 열리는 D.I.Y. 테크놀러지 페어이다. 마이크로 소프트, 구글, 야후 등이 스폰서를 서는 혁신적인 아이디어로 사업을 하는 회사들이 매우 관심을 가지고 참여하는 전시이기도 하다. 이 회사들도 개발중인 새로운 서비스를 이곳에서 일반인들에게 선보이기도 한다. 로봇, 전자전기, 컴퓨터등을 이용한 개인들의 숨은 프로젝트가 수천점 선을 보인다

필자도 2007년부터 계속 참가해서 작품을 선보이고 있는데 가족단위의 관람객과 젊은 청소년층의 관객에게 인기가 높다. 최근들어서는 여성참가자들의 비율도 높아지면서 크래프트 섹션이 높은 인기를 얻고 있다. 아래의 사진은 2007년 Maker Faire에서 선보였던 Interactive Birthday Cake란 프로젝트인데, 생일케익모양의 블록을 맞추면 불이들어오고 다 맞춘후에 촛불 블록을 꽂으면 생일축하노래를 들을 수 있다. 그뒤에 촛불을 불어서 끄면 엄마아빠의 생일축하메시지를 들을 수 있다. MP3 플레이이어를 해킹하여 이용하여서 USB를 통하여 원하는 노래나 음성메세지로 쉽게 바꿀수 있다. 이 페어의 특성은 작가가 가져온 작품을 단순히 보기보다는 관람객이 시연하거나 이용해 볼수 있기때문에 아이들에게 인기가 높다.


Make:- O'Reilly Media
대표적인 컴퓨터 관련 서적 출판사인 O'Reilly Media 가 발간하는 Make 잡지는 D.I.Y. 테크놀러지를 소개하는 최초의 잡지였으며 현재 크게 성공하여 일반 대중에게도 인기있는 잡지가 되었다. 컴퓨터, 전기전자, 로봇, 금속작업, 목재작업등의 D.I.Y.작업을 포함한다. 이 잡지는 무료로 볼수 있는 블로그, 포드 캐스트, 포럼등을 웹사이트에 볼 수 있다.


Make: Solar Insect Robot
Make 잡지에서 weekend 프로젝트를 비디오 파일로 만들어서 공개하고 있는데 Make 잡지에 소개된 프로젝트의 만드는 방법이 소개된다. 이 프로젝는 태양열판으로 에너지를 축적해 움직이는 로봇 벌레 장난감을 만들수 있는 방법을 소개하고 있다.



Make: Laser Tag
앞서 communication 영영에서 소개되었던 Graffiti Research Lab의 L.A.S.E.R. tag의 만드는 방법이 자세하게 설명된 동영상이다. 프로그래밍 소스를 이용하는 방법까지 포함되어 있다.


Craft:
Make 잡지가 창간되고 약 2년뒤에 창간된 잡지로 여성을 타겟으로 핸드메이드 공예품을 소개한다. 마찬가지로 D.I.Y.를 중심컨텐츠로 하며 여성의 관심사가 높은 뜨게질, 바느질, 소품만들기등이 주로 실린다.



Technology Education
테크놀러지를 배운다는것은 이제 일부 컴퓨터공학과나 전지전자등의 특정 영역을 전공하는 사람들에게 한정되는것이 아닌 시대가 되었다. 우리의 다음세대는 이미 많은 부분은 컴퓨터와 각종 전자기기를 이용하는 것이 익숙하게 되었다. 또한 테크놀러지를 배우는 속도가 지금의 우리세대와는 비교가 안될정도로 빨라졌다.  테크놀러지를 어린이나, 익숙하지 않는 일반인에게 교육시키기위한 여러가지 프로젝트들이 뉴미디어를 이용하여 빠르게 개발되고 배포되어지고 있다.
이러한 테크놀러지 교육은 테크놀러지를 이용하여 창의적으로 다양한 프로젝트를 스스로 만들 수 있도록 하는것을 목표로 하고 있으며 앞서 소개한 Open Source/Platform의 철학을 가지고 다수 개발되고 있으며, 이를 활용한 Tecnology D.I.Y. 가 더해져서 만든 노하우를 공유하는 커뮤티티, 사이트 등을 통하여 더욱 활발히 하는데 일조를 하고 있다.

Topobo
Topobo는 전통적인 프로그래밍 없이 센서를 더할수도 피드백을 받거나 다양한 컨프롤을 할수 있는 조립식 로봇 블록이다.  물리적 입력과 출력이 동시적으로 이루어지는 모델링 시스템을 가지고 있으로 동물과 같은 다이나믹한 형태로 조립한 뒤에 밀고, 당기고, 비트는 행위를 하면 이를 시스템에서 관찰하여 이 행위를 동일하게 반복 플레이한다. 강아지등의 모양을 만드로 몸과 다리등을 움직여서 걷는 강아지를 쉽게 만들수 있기도 하다. 컴퓨터 프로그래밍 지식없이 간단한 조립을 통해 다양한 형태의 로봇을 만들어낼수 있는것이 장점이나 아직까지 무선이 아닌 유선형태의 제약을 가지고 있다.
site: http://web.media.mit.edu/~hayes/topobo/



Pico Cricket
MIT media lab의 Lifelong Kindergarten 그룹을 책임지고 있는 Mitch Resnic 교수가 이끄는 팀에 의해서 개발된 프로젝트이다. Lego의 Mind Storm과 유사하기는 하나 센서가 좀더 다양하고 레고블록 뿐만이 아닌 다양한 소재를 이용하여 프로젝트를 만들수 있다. 컴퓨터와 통신할수 있는 적외선 통신 장치를 포함한  마이크로컨프롤러에 라이팅, 사운드, 터치, 전기저항 센서를 입력장치로 연결하면 모터, LED 전구, 사운드, 디지털 디스플레이등을 출력으로 연결할수 있다. 또한 소프트웨어 파트가 Pico Blocks 를 이용하여 쉽게 프로그래밍 할수 있으며 소프트웨어를 마이크로 컨트롤러에 업데이트시 띠띠소리가 귀뚜라미 소리와 유사하게 난다. 초등학생을 주요 타겟으로 하고 있으며 아이들 스스로 간단한 로버틱 프로젝트를 구현하는것을 목표로 한다. 후에 다시 설명하겠지만 종종 레고 마인드스톰과 비교되기도 하는데 마인드스톰이 레고블로으로 이루어진 남자아이의 취향을 가지고 있다면 피코크릿켓은 다양한 크래프트소재가 함께 제공됨으로써 여자아이도 전기전자, 로봇에 취미를 가질수 있도록 유도하고 있다. 또한 마인드스톰이 일정 로봇의 모델을 조립할수 있는 단계별 튜토리얼을 제공하는반면, 피코크리켓은 가능하면 원리만 이해할수 있도록하는 설명만 제공하여 어린이들 스스로 습득하고 체험해 볼수 있도록 유도하고 있다.
Site: http://www.picocricket.com/


필자가 피코크리켓 킷을 처음 접하고 30분만에 만들어본 어둠을 인식해서 빛과 사운드가 나는 구름인형을 만들어 보았다.




Scratch
스크래치(Scratch)는 Pico Cricekt과 마찬가지로 Mitch 교수랩에서 개발된 프로젝트이다. Pico Cricket과를 달리 온라인상에서 아이들이 쉽게 멀티미디어 저작 활동을 할수 있도록 만들어졌다. 일종의 플래쉬 어플리케이션하고도 유사한데, 플래쉬보다 훨씬 이용하기 쉽고 어린이를 타겟으로 하고 있다. 또한 프로그래밍을 하는 개념을 그대로 차용하였기 때문에 어린이들에게 프로그래밍의 개념을 쉽게 가르칠수 있다. Scratch라는 어플리케이션을 무료로 다운로드 받을 수 있고, 쉽게 프로젝트를 만들고 웹사이트에 공유 할 수 있다. 또한 마이크로 컨트롤로 보드와 연결하여 프로젝트를 만들수도 있다.
Site:http://scratch.mit.edu/


Tech D.I.Y. for Moms and Kids
과학, 테크놀러지 분야에서 여성인력이 적은것에 착안하여 여성의 과학과 테크놀러지에 대한 흥미를 어렸을때부터 북돋기 위한 필자가 진행하고 있는 프로젝트이다. 엄마가 아이와 함께 크래프트를 만들면서 이면에 숨은 전기 전자 회로의 상식을 배우는 프로젝트이다. 초등 과학 교과서에서 다루는 전기 전자 내용을 담고 있으며 초급, 중급, 고급 세단계로 나누어져 있다. 각각의 단계에 해당하는 크래프트를 만드는 방법은 TechDIY.org사이트에서 텍스트와 비디오로 볼수 있다. 또한 킷을 주문하면 킷안에 설명서를 보고 만들수도 있다.
site:http://www.techdiy.org


LEGO Mindstorms
레고 마인드스톰은 Pico Cricekt과 마찬가지로 아이크로 컨트롤러와 센서와 모터등의 아웃풋으로 이루어져 있다. 블록형태로 제공되며 다양한 모양의 로봇을 만들수 있다.
레고 마인드스톰(LEGO Mindstorms)는 레고세트로 레고 블록과 함게 전기 모터, 센서, 기어와 빔 같은 레고 테크닉으로 이루어져 있다. 마인드 스톰은 교육용 장난감 라인의 프로그래밍이 가능한 센서 블록을 시작으로, 첫번째 상업용 버전의 레고 마인드 스톰은 RIS(Robotics Invention System)으로 출시되었다. MIT Media lab과 Lego사의 협작으로 탄생한 레고 마인드 스톰은 교육을 목적으로 개발되었고, 많은 학교와 단체들에서 로봇을 만드는 수업에 활용하고 있다. 필자도 자연사 박물관 National American History Museum 의 Public Program에서 일할당시 어린이를 대상으로 한 레고 마인드스톰을 교육 프로그램으로 디자인한 경험이 있는데, 아이들이 간단한 프로그래밍 기본을 배워 쉽게 로봇을 조립하게 할수 있었다.
기본적인 조립방법과 프로그래밍을 배우게 되면 그때부터는 창의적인 로봇을 만드는것이 가능하다. 만들수 있는 로봇형태는 무궁무진하며 기능을 복합적으로 사용하여 다양한 용도의 로봇을 만들어낼수 있다.
피코크리켓과 마판가지로 마이크로컨트롤러와 4가지의 기본 센서, 다양한 모터등의 아웃풋이 있으며 right to hack이라는 모토로 OS등은 오픈소스로  개발하게하여 제삼자 개발자에 의하여 다양한 형태로 변이 발전되어 나가고 있다. 오픈소스의 개념을 도입한 비지니스 형태를 도입함으로써 새로운 형태의 비지니스 모델을 만들어가고 있다. 따라서 매우 간단한 로봇부터 복잡한 기능을 수행하는 로봇까지 만드는것이 가능하며 어린이부터, 대학에 이르기까지 많은 분야에서 교육교재로 활용되고 있다.





뉴미디어아트라 하면 국내에서는 설치된 비디오작품을 떠올리거나, 작가들의 인스톨레이션을 관람하는것등으로 매우 제한적으로 생각하는 경향이 있는것 같다. 또한 뉴미디어를 이용한 작품이나 프로젝트는 소수의 아티스트, 또는 전기전자, 컴퓨터등의 전공계열자가 하는 소수의것으로 인식되는 경향이 있다. 사실 간단한 전기전자, 마이크로컨트롤러를 제어할수 있는, 영상 등을 만들어낼수 있는 프로그래밍 지식을 이용하여 누구나 뉴미디어아트를 창조해내고 경험해 볼 수 있다. 앞서 소개한 오픈 테크놀러지의 가속화는 이러한 일반인의 뉴미디어 세계의 접근을 더욱 쉽고 용이하게 할것이며 우리 모두가 스스로 자신의 뉴미디어 세계를 창조해 나갈수 있도록 할것이다.

이지선
New Media Planner/Consultant/Artist
I&Company 수석컨설턴트
경희대 경영대학원 겸임교수
sunlee@iandcompany.co.kr
www.jisunlee.net

칼럼 목차
[New Media+Biz #01] 새로운 비지니스 창조를 위한 뉴미디어 트렌드 분석
[New Media+Biz #02] 인터넷의 뉴미디어 트렌드 분석
[New Media+Biz #03] 모바일&TV의 뉴미디어 트렌드 분석
[New Media+Biz #04] 엔터테인먼트의 뉴미디어 트렌드 분석
[New Media+Biz #05] Macro&Micro 커뮤니케이션의 뉴미디어 트렌드 분석
[New Media+Biz #06] Open Technology & Education의 뉴미디어 트렌드 분석
Posted by jisunlee