StarBucks Case Study - 상상, 신뢰, 권한

하워드 슐츠(Howard Schultz)는 커피에 상상력을 덧붙여 문화 아이콘을 만들어서 팔았다. 가장 파워풀한 커피 브랜드로 자리잡은 스타벅스는 하워드슐츠의 상상에서 출발했다. 이탈리아 도시의 거리를 거닐다 만나는 열정과 낭만이 가득한 사람들이 앉아서 커피를 즐기는 길가의 작은 카페를 상상하며 그의 첫 커피전문점을 시애틀에서 구현했다.

커피를 마시는 것이 아닌 커피 문화와 낭만을 즐기는 곳으로 만들고자 한 상상을 현실로 옮긴 덕분에, 스타벅스는 놀라운 성장을 하며 세계 곳곳으로 퍼져나갔다. 스타벅스 이전에도 커피는 있었고, 커피숍도 있었다. 있는 정도가 아니라 아주 많았다. 거기서는 커피를 팔았다면 하워드슐츠의 상상력은 커피를 문화이자 아이콘으로 만들었다. 커피를 바라본 시각의 차이와 커피사업에 대한 상상력의 차이가 이룬 성과인 셈이다.

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미국의 커피전문점 스타벅스는 종업원들이 마음대로 공짜 커피를 제공할 수 있다. 금전등록기가 고장나거나 어떤 이유로 고객들이 불편을 겪을 때다. 스타벅스 본사가 별도로 이런 지침을 내린 것은 아니다. 아주 오래전부터 종업원들은 완전히 자율적으로 이런 결정을 내릴 수 있다. 금전등록기를 고칠 때까지 수백 잔의 커피를 공짜로 내놓아도 본사가 질책하는 법도 없다.

신뢰는 단순히 사람과 사람사이의 믿음을 일컫는 것이 아니다. 조직에 대한 믿음과 가치를 공유하는 과정이다. 그 힘으로 조직에 대한 헌신적 노력이 뒤따라야 한다. 생각과 행동 하나 하나에 공통의 가치와 목표의식이 투영돼 있어야 한다.

한국의 직장 상사들은 부하들의 능력을 인정하는 데 인색하다. 반대로 상사들을 존경하는 직장인들을 찾아보기도 쉽지 않다. 굴지의 기업체 사장 A씨는 좀처럼 부하들을 칭찬하지 않는다. 어느 정도 성과를 내도 인색하기 짝이 없다. A씨에게 "칭찬은 고래도 춤추게 한다는데 왜 칭찬을 해주지 않느냐"고 물었더니 엉뚱한 대답이 돌아왔다.

그는 두 가지 이유를 댔다. 첫째，특정인에 대한 칭찬이 나머지 사람들에게 나쁜 영향을 미친다고 했다. 두 번째는 칭찬을 받는 사람이 자만심에 빠져 일을 망칠 것으로 믿기 때문이라고 말했다. 그는 한 마디로 부하들을 믿지 못하고 있었다.

특정인에 대한 칭찬은 조직 전반에 부정적인 영향을 주는 게 아니라 오히려 건강한 긴장과 자극제가 된다고 한다. 다만 칭찬을 하는 기준이 공정하기만 하면 된다는 것이다. 또 칭찬은 자만심을 낳는 게 아니라 자신감을 심어줌으로써 더욱 의욕적으로 업무에 정진할 수 있는 힘을 불어넣는다고 한다.

그렇다면 상하 간의 신뢰는 어떻게 싹트는가. 권한과 책임을 과감하게 위임해야 한다. 믿지 못하는데 어떻게 맡기냐고？

세기의 경영자 잭 웰치는 영혼까지 들먹이며 이렇게 얘기했다.

"앞으로 몇십 년 뒤 모든 경영잡지들은 GE에 대해 이런 평가를 내려줬으면 좋겠다. 모든 종업원들이 창조적인 사람이 될 자유를 갖고 있고，모든 사람이 최고로 능력을 발휘할 수 있는 장소로 말이다. 자신들이 하는 일이 참으로 중요하다는 느낌을，월급봉투로써，또 그들의 영혼으로 보상받을 수 있는 그런 기업으로…"

권한 위임은 개인적 차원에서 먼저 시작된다. 자신에 대한 믿음，상대방의 역량에 대한 믿음，다른 동료들이 기꺼이 도와주고 협력할 것이라는 믿음에서 나온다. 이는 직원들에게 자신의 가치를 확인시켜주는 강력한 도구다.
 
물론 믿음이 부족하면 권한 위임이 제대로 될 수가 없다. 하지만 권한 위임이 안 되는 대부분의 이유는 믿음의 문제가 아니다. 실제 권한은 자신이 틀어쥐고 책임과 업무영역만 정해주는 경우가 많기 때문이다.

권한 없이 책임만 넘겨받은 사람은 사후 문책이 두려워 제대로 일을 해내기 어렵다. 권한이 없는데 어떻게 일을 진행하고 협력자를 끌어모을 것인가.

권한을 넘기더라도 일이 최종적으로 잘못되기 전에 미리 나서서 조언을 해서도 안 된다. 만약에 중간에 섣불리 개입한다면 부하들이 스스로 성장하고 발전할 수 있는 기회를 막아버릴 공산이 크다.

상상력과 창의성이 기업경쟁력의 핵심 축으로 부각되고 있는 요즘 세상에선 조직의 계층적 구조를 필수불가결한 것으로 받아들이지 않는다.

아이디어가 처음 탄생했을 때 아이디어를 비판하는 것만큼 창의성을 억압하는 행동은 없다. 그렇다고 모든 아이디어에 대해 비평과 판단，평가를 할 수 없다는 뜻은 아니다. 다만 평가는 아이디어 창출의 마무리 단계나 실행 단계에서 실시해야 한다.

성공적인 권한위임으로부터 얻을 수 있는 결과는 다시 신뢰의 확대다. 신뢰는 조직 내 유대감을 낳고，유대감은 조직을 더욱 효율적으로 결집시킨다.

스타벅스 종업원들은 회사가 제시하는 비전과 가치，자신들이 해야 할 역할을 잘 이해하고 구현했다. 커피를 팔아야 하는 책임과 자신의 방식대로 커피를 팔 수 있는 권한을 동시에 갖고 있었다.
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