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KAIST SW대학원 목요 세미나
9월 8일 이강윤 한국IBM 연구소장 Smarter Planet

http://swp.kaist.ac.kr/forum.html

변화
1. 글로벌 통합 기업(GIE)의로의 혁신
인터내셔날 기업에서 다국적 기업으로 글로벌 통합 기업으로 변화
2. 고부가가치 영역으로 비즈니스 재편성
IBM 2000년의 사업영역 세전순이익의 분포가 2010년에 소프트웨어 부분이 25%에서 44%로 상승,
하드웨어부분을 매각하고 소프트웨어와 솔루션 부분을 확대하여 오고 있음
3. 고객의 요구사항의 변화
고유의 가치와 차별성을 바탕으로 고객 이노베이션을 지원함으로써 고객의 성공에 기여
기반기술연구에 6조 투자, 3000명 30개의 연구소를 운영.


왓슨관련 기사
http://leejangsuk.tistory.com/49


스마트 프래넷 플랫폼은 동적 정보수집/획득, 데이터 융합, 행동보델의 조화로운 조정 및 하나로 연결된 예측과 대응을 위한 관리 기능을 제공

고객들에게 차별화된 서비스를 제공하기위한 자동화된 솔루션...

도널드 노만의 미래세상으로의 디자인이라는 책이 생각난다. Parsons School of Design의 Design & Technology에서 처음 왜 인공지능(AI)책을 읽게 하였는지가 다시금 생각나는...
 


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IBM의 Smarter Planet  (0) 2011.09.08
Posted by jisunlee

SNOW.or.kr 에 아이패드와 관련한 재미 있는 동영상이 올라왔습니다.
동영상 오른편의 한글 스크립트 창을 누르시면 한글과 함께 보실수 있습니다.

http://www.snow.or.kr/lecture/applied_sciences/computer_science/4660.html

스노우에서 해당 동영상보기


Posted by jisunlee
개인 차원의 창의력 기업의 조직지식으로 전환할때 혁신 일어나






삼성전자의 경쟁력은 어디에서 나왔을까. 여기에는 S-커브를 끊임없이 개발하려는 노력이 숨어 있었다. 기업이 창의적 아이디어를 받아들이면 처음에는 그 영향이 천천히 나타나지만 일단 궤도에 오르면 수확체증 효과가 나오면서 가속적인 성장을 하게 된다. 그러나 이 같은 빠른 성장은 영속될 수 없다. 또 다른 성장 아이디어를 만들어 S-커브를 키워내야 기업이 끊임없이 성장할 수 있다.

삼성전자는 초기에 흑백TV의 생산과 수출에 머물지 않고 1970년대 후반 컬러TV 기술을 개발하면서 한 단계 더 높은 S-커브를 만들어냈다. 이어 비디오기기, 전자레인지 개발을 통해 새로운 S-커브를 양산했다. 1980년대 중반부터는 반도체에 도전해 새로운 S-커브를 만들어냈고 90년대에는 휴대폰 등을 개발해 새로운 IT산업의 선두 주자로 변신했다.

이러한 과정을 가속화하기 위해 1990년대 중반에 삼성이 내건 슬로건이 바로 `신경영`이다. 신경영 슬로건은 S-커브의 자동적 갱신을 촉발시켰다.

이처럼 S-커브를 끊임없이 만들어내는 것이 바로 창조경영이다. 창조경영의 핵심은 기본적으로 두 가지 프로세스로 구성돼 있다. 하나는 개인이나 집단의 창의적 아이디어를 이끌어내는 프로세스며, 또 하나는 창출된 아이디어가 기업의 성과물로 나타나도록 이를 경영시스템에 내재화하고 운영하는 프로세스다.

이 프로세스를 성공적으로 수행하고 계속 반복하는 경영체계가 바로 창조경영 또는 창조경영 프로세스가 된다. 매일경제는 이를 3세대 창조형, 비전형 신지식 경영 모델로 설명하고 있다.

창조경영은 외부의 도전과 위기에 대응하려는 의지에서 시작해 혁신적 아이디어를 경쟁우위로 변화시키는 연속적 기업 변신의 과정이다.






그렇다면 창조적 아이디어는 어떤 과정을 통해 창출되는 것인가.

GE와 도요타와 같은 세계적인 기업의 성장 뒤에는 천재 몇 명의 창의적인 아이디어가 중요한 역할을 했지만 오히려 많은 임원과 중간간부들, 그리고 현장에서 뛰는 수많은 조직원의 끊임없는 크고 작은 창의적 아이디어의 결과였다.

이들 회사는 개인 차원의 창의력을 조직 차원의 창조성으로 변환(Transformation)시키는 데 성공했다는 공통점이 있다.

개인 차원의 창의력은 △개인의 잠재적 지능, 즉 여러 가지 정보, 학문 지식, 예술적 감각 등을 융합적ㆍ통섭적으로 무장시키는 기술 △아이디어를 창출시키는 동기 부여 △아이디어를 잠재력에서 이끌어내는 효과적인 기법 등에 의존한다.

이 같은 개인 차원의 창의력은 기업의 지식으로 전환돼야 혁신이 일어난다. 우선 조직의 설계나 변경이 필요하고 경영 프로세스의 변경도 뒤따라야 한다. 평가와 보상시스템의 변화도 중요하다. 제도적 시스템이 아이디어가 샘솟도록 해야 한다.

창조경영은 개인 차원의 창의력을 조직의 창의력으로 전환해 성과물을 내놓는 프로세스가 된다.

`창조경영 프로세스`는 △`키네틱스 삼각형`이라고 불리는 3요소(목표, 지식, 교육) △창의력을 이끌어내는 기업문화와 조직, 시스템과 같은 기업 내부 요소 △창의력을 요구하는 외부 자극 등에 힘입어 창조경영 프로세스가 작동함으로써 새로운 창조적 지식(암묵지와 형식지)이란 결과물을 탄생시킨다.

개인과 조직을 연결하는 창의력 기법으로 로버트 크론 박사의 IU접근법(Ideas Unlimited Method)이 각광받고 있다.

이 방법은 창조적 사고훈련 대상자 선정(Focus Group), 혁신과제 선정(Targeting Issues) 사이에서 아이디어가 샘솟고 이에 대한 피드백이 이뤄지도록 하는 상호관계를 말한다.

또한 창조경영을 위해서는 유연한 수평적 조직을 만들어 창조적인 아이디어가 조직 내에서 샘솟도록 해야 한다.



[김기영 연세대 경영대학 명예교수 / 유성재 KAIST 경영대 초빙교수 / 최은수 기자]

reference : 매일경제
Posted by jisunlee

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3M의 혁신문화 유지법

2009.05.12 16:04

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3M 경영전략

2009.05.12 15:56

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[2009.4.27  전자신문]  황지혜 기자 (gotit@etnews.co.kr)


090426055108_2040357271_b.jpg지하철 안에서 사람들의 행동을 면밀히 관찰한다. 세대별로 시간 보내는 방법을 분석해 본다. 10대 청소년들의 전화 통화 내용을 엿듣는다. 친한 친구들과의 통화 내용이 ‘뭐해’ ‘어디야’ 등 상대의 상태 확인에 집중돼 있다는 점을 확인한다. 또 20대 젊은 여성들은 전화가 오지도 않았는데 아무 이유 없이 휴대폰을 꺼내 본다. 이런 행동 패턴을 꼼꼼히 정리한다.


인사이트 마케팅을 추진하는 SK텔레콤 HCI(Human Centered Innovation)팀의 일상이다. 인사이트 마케팅이란 기존 설문조사 등 비대면 방식 소비자 조사에 담기지 않은 정보를 발견하기 위한 기법이다. 타깃 고객의 행동과 라이프스타일을 통찰력(인사이트)을 갖고 직접 관찰해 이를 제품 개발에 활용하는 방법을 말한다. HCI팀은 가입자 가정을 방문해 가족의 행동 패턴을 관찰하기도 한다.


이런 관찰을 통해 휴대폰 대기화면에 친구의 기분 및 상태 정보를 띄워 놓을 수 있는 ‘파자마파이브’ 서비스가 개발됐다. 지하철에서 휴대폰 사용 패턴을 관찰, 이용자들이 친한 지인의 상태 파악에 많은 시간을 투입한다는 점에 착안했다. 자신과 친한 이들과의 상태를 지속적으로 공유하고 싶어하는 휴대폰 통화자의 수요를 예측해 이를 서비스로 개발한 것이다.


이 결과 파자마파이브 서비스는 현재 56만명이 가입하면서 인기를 끌고 있다. 휴대폰 사용 패턴을 정밀하게 관찰해 얻은 결과를 활용해 고객의 마음을 사로잡은 것이라고 SKT는 설명했다.


또 오픈마켓 ‘11번가’의 ‘채핑’ 서비스 역시 소비자 인사이트를 기반으로 개발된 사례다. 쇼핑과 채팅의 합성어인 채핑은 지난 2006년 말 HCI팀이 고객 15명의 집을 직접 방문, 인터넷 이용 패턴을 관찰하는 과정에서 개발됐다.


많은 고객이 쇼핑몰의 창을 띄워 놓은 상태에서 다른 채팅 전용창을 열고 채팅하는 모습을 발견한 것. 이를 토대로 1년여의 연구 끝에 쇼핑과 채팅을 동시에 할 수 있는 서비스를 론칭했다. 현재 하루 평균 10만명 이상이 사용하고 있을 정도로 11번가의 핵심 서비스로 자리 잡았다.


SKT 관계자는 “경쟁이 치열해지면서 소비자가 던진 사소한 말과 행동 뒤에 숨은 욕구를 발굴하고 이를 충족시키는 적극적이고 소비자 지향적인 접근 방법이 중요해졌다”면서 “드러나지 않은 욕구에 가장 빠르고 정확하게 대응하는 것이야말로 기업의 경쟁력이 될 것”이라고 설명했다.



Posted by jisunlee

[창의성이 국가경쟁력이다]<5>달라지는 기업문화


SK텔레콤 HCI팀은 아이디어 회의 중간중간에 ‘아이스 브레이킹(얼음 깨기)’이라는 시간을 갖는다. 흥겨운 분위기에서 자유로운 의견 교환이 가능하고 좋은 아이디어가 나온다는 것. 자신이 최대한 낼 수 있는 바보 같은 소리 내기, 자신의 별명을 가장 우스꽝스럽게 고치기, 신발 멀리 던지기 같은 단순한 게임을 즐긴다. 사진 제공 SK텔레콤 

실패도 수용해야 ‘T자형 인재’ 된다

강석훈 SK텔레콤 휴먼 센터드 이노베이션(HCI)팀장은 지난해 ‘채핑’이라는 독특한 온라인쇼핑몰 서비스를 선보였다. 상품소개 화면에 채팅 기능을 접목한 채핑은 온라인 쇼핑을 하며 별도로 채팅창을 띄워 지인과 정보를 주고받는 신개념 서비스. 온라인 쇼핑몰을 즐겨 찾는 소비자들이 비슷한 행동을 하는 걸 보고 아이디어를 낸 것이다.

회사의 창의성 별동 조직인 HCI팀은 신규사업을 위한 각종 아이디어를 다른 사업팀에서 의뢰받아 지원하는 역할을 맡고 있다. 산업공학을 전공한 강 팀장을 포함해 경제 인문 공학 디자인 등 다양한 분야를 전공한 22명으로 구성돼 있다.

○ 기업 창의성은 제도와 문화가 좌우

HCI팀은 창의적인 성과물을 만들기 위해 5단계의 아이디어 발굴 제도를 도입했다. 이 중 창의성을 극대화하는 과정이 ‘아이디에이션’으로 불리는 아이디어 도출 단계다.

HCI팀은 이 단계에서 아이디어를 모으는 전통적인 방법인 브레인스토밍은 물론 ‘불스아이’ ‘랜덤링크’라는 새로운 기법을 사용한다. 불스아이란 문제해결을 위해 동종산업, 유사산업은 물론 전혀 무관한 업종에서 유사성을 찾아내고 아이디어를 내는 방식이다. 랜덤링크는 최신 유행, 이슈, 대중의 관심사에 관련된 사물들을 배열해놓고 특성을 무작위로 뽑아낸 뒤 문제해결에 적합한 특성을 골라내는 기법이다. 강 팀장은 “막연히 새로운 것을 추구하려는 시도는 대개 큰 효과를 내지 못한다”며 “창의성을 발휘하도록 유도하는 조직 문화와 제도화된 프로세스가 중요하다”고 강조했다.

창의성을 발휘하도록 새로운 시스템을 도입하고 기업문화를 바꾸고 있는 곳은 이 회사만이 아니다. 최근 ‘집 나가면 개고생이다’라는 광고카피를 만든 제일기획 민수라 제작팀장은 “‘개고생’이라는 강한 단어를 과감하게 채택하고, 존경받는 산악인 엄홍길 씨를 집 떠나 고생한 사람으로 내세운 것은 ‘아이디어 엔지니어링’이라는 창의적 조직 문화에서 나왔다”고 말했다. 아이디어 엔지니어링이란 조직원이 내놓은 참신한 아이디어를 끝까지 관철시키기 위한 조직 내 모든 활동을 일컫는 이 회사만의 용어다.

○ 창의성 원천은 여백과 실수

마이크로소프트사를 비롯해 3M, 구글 등 혁신적인 상품을 내놓는 세계적인 기업들은 오래전부터 조직원의 창의성을 끌어올리기 위한 다양한 방안을 제도화했다. 대표적으로 HP의 ‘10% 룰’, 3M의 ‘15% 룰’, 구글의 ‘20% 원칙’은 근무 시간의 일정 비율을 아이디어를 내는 자유시간으로 주는 제도다. 국내에서는 인터넷포털 다음이 10% 룰을 실시하고 있으며, SK텔레콤은 총 근무시간의 10%(주 5시간)를 평소 업무가 아닌 창의적으로 도전하고 싶은 활동에 활용하는 제도를 2007년부터 운영하고 있다.

이순묵 성균관대 심리인재개발학과 교수는 “창의적인 생각은 ‘확산적 사고’를 할 때 많이 나온다”며 “근무시간 중 일부를 여유시간으로 두는 것은 인지심리학적으로 직원들에게 확산적 사고를 할 기회를 주는 것”이라고 말했다.

 

서영표 동아사이언스 기자 sypyo@donga.com

출처 : http://www.donga.com/fbin/moeum?n=it$k_307&a=v&l=0&id=

 

 

 

 


일부 기업에서는 직원들이 실패를 두려워하지 않도록 제도화했다. 독일의 자동차회사 BMW는 ‘이달의 가장 창의적인 실수상’을 주고 있다. SK텔레콤도 ‘해피트라이’라는 제도를 운영하며 성공하지 못하더라도 참신한 시도로 일정 단계 이상까지 추진된 경우 회사 차원에서 격려하고 있다. LG경제연구원 최병권 책임연구원은 “실패와 실수에서 창의적인 신제품이 탄생한 사례는 많다”며 “실패에 대한 배려는 실패가 새로운 것을 만들어내기 위한 불가피한 과정으로 받아들이게 해 도전할 용기를 주는 것”이라고 말했다.

 

강석훈 팀장은 “한국의 이공계생들은 어릴 때부터 문제풀이식 교육을 받아 실패나 실수에 적응을 못하고 남의 의견을 받아들이지 않는 경향이 있다”며 “새로운 일에 도전하고 실패를 인정하는 훈련을 받는다면 깊이 있는 전문지식(I)과 다양한 분야에 대한 통찰력(―)을 갖춘 T자형 인재가 될 수 있을 것”이라고 강조했다.

Posted by jisunlee