Google CEO 에릭 슈미트 이야기

현재 Google의 CEO는 Eric Schmidt입니다.

 

Google의 창업자였던 래리 페이지와 세르게이 브린은 2001년 Google에 투자한 벤처 캐피털리스트들의 제안에 의해 그들을 대신해서 회사를 이끌 전문 경영인을 찾게 됩니다.

이 과정에서 에릭을 만나 인터뷰를 하게 되고, 여기서 ‘깊은 인상’을 받은 래리와 세르게이는 에릭을 Google의 CEO로 전격 발탁을 하게 됩니다.

(http://www.businessweek.com/magazine/content/03_39/b3851606.htm)

 

성공적인 창업을 이룬 회사들이 성장의 길목에서 검증된 전문 경영인을 발탁하는 것은 기술을 중심으로 한 벤처 기업의 경우 매우 흔한 사례라고 하겠습니다.

 

네트워크 장비 회사인 CISCO사의 경우, 렌 보삭 (Len Bosack)과 샌디 레너 (Sandy Lerner) couple에 의해 창업되었지만 그 이후 존 모그리지와 현재의 존 챔버스 회장 등과 같은 전문 경영인들이 CISCO의 지속적인 성장을 견인하였습니다.

 

Dell 컴퓨터의 경우는 창업자인 마이클 델을 도와 Dell사의 컨설팅을 담당했던 케빈 롤린스가 2004년부터 CEO의 역할을 수행했지만 거듭되는 Dell 사업의 부진으로 인해 2007년 2월 전격적으로 해임되고 마티클 델이 다시 CEO의 역할을 수행하고 있습니다.

 

조금 더 시간을 거슬러 올라가 보면 Lotus 1-2-3라는 획기적이고 혁신적인 신상품을 세상에 소개했던 Lotus 사의 경우 중간에 영입된 맥킨지 컨설턴트 출신의 제임스 만지가 대기업 경영 방식의 조급한 도입을 시도한 끝에 Lotus의 창의성을 죽여 버리게 되고 그 여파로 인해 결국은 회사 조차도 사라지는 비운을 겪은 사례도 있었습니다.

 

Google, CISCO, Dell, Lotus 의 사례에서 보듯이 Top의 성공적인 교체 및 승계는 회사의 명운을 결정지을 만큼 중요한 사안입니다.

 

그런 관점에서 보면 Google의 Eric Schmidt는 자신과 회사 모두에게 매우 적절한 선택이었다고 보여집니다. (적어도 지금까지는 그렇다는 이야기지요. 급변과 불확실성으로 대변되는 요즘의 경영 환경에서 지금 내린 단언이 내일까지 유효할 것이라는 희망을 갖기가 참 어렵습니다. :-))

 

이야기가 약간 빗나갔지만, 최근 McKinsey Quarterly가 Eric Schmidt와 ‘경영의 장래 (Future of business)’에 대해 인터뷰를 나눈 내용을 잠시 살펴 볼까 합니다. ‘경쟁 역학의 변화 (Changing Competition)’, ‘Long Tail 경제학에 대한 단상’, ‘수익 올리기 (Making Money)’, ‘경영 방식의 진화 (Evolving Management)’, ‘혁신의 본질 (Nature of Innovation)’, ‘전략 플랫폼 및 글로벌화 (Strategy Platforms/Globalization)’ 등의 여섯 가지 주제로 인터뷰가 진행되었는데 그 중 경영 방식 진화에 대한 내용을 정리해 보겠습니다.

 

경영 방식의 진화와 관련하여 에릭은 ‘집단 지성 (Wisdom of Crowds)’의 유효성을 주창합니다. 집단지성이 개인의 독단적 견해를 뚫고 발현되기 위해서는 Consensus가 중요하지만, 오로지 Consensus만을 염두에 두는 경우는 회사가 아닌 대학이라고 설파합니다. 기업에서 Consensus를 추구하되 그 기업이 ‘대학이 아닌 기업’이 되기 위해서는 ‘마감시한을 결정하여 이의 준수를 엄격히 추진하는 역할 (Enforcing a deadlines)’을 강조합니다. 여기서 우리는 ‘마감시간을 결정하는 것 (Deadline Enforcement)’을 ‘성과를 결정하는 것 (Output Enforcement)’ 사이의 미묘하지만 확연한 차이를 이해해야 합니다.

 

집단 지성 발현에 의한 Consensus가 이루어지지 않는 가장 큰 이유 중의 하나가 바로 조직의 Leader가 자신이 조직 성과의 방향까지를 결정할 책임/권한이 있다는 믿음에 의해서 행동하는 데 있기 때문이지요.

 

경영 방식 변화와 관련해서 에릭이 강조하는 두 번째 요점은 ‘반대자 또는 의견이 다른 자 (Dissident)를 가져야 한다’는 것입니다. 침묵하는 자로 하여금 속의 생각을 거리낌 없이 발표할 수 있도록 만드는 것, 조직 내에서 나와 다른 견해를 가진 사람들이 소속될 수 있도록 다양성을 수용하는 것이 필요합니다.

 

혁신에 관련해 Eric은 Google 혁신의 목적이 ‘일정한 규모를 갖는 체계적 혁신가 (A systematic innovator at scale)’이라고 간략히 정리합니다. 여기서 ‘규모 (Scale)’란 혁신 활동이나 창조적 아이디어가 하나 이상이 되어야 한다는 것을, ‘혁신가 (Innovator)’란 Google이 하는 혁신 활동 결과물이 고객을 포함한 이해 관계자들에게 경탄 (‘Wow!’)를 불러 일으킬 만한 새로운 것이어야 함을 의미합니다.

 

Eric이 부연 설명하지는 않았지만 저는 Systematic이라는 형용사가 혁신의 앞에 붙은 것에 주목합니다. 통상 우리는 혁신과 창의는 out-of-the-box thinking이 중요하기 때문에 아무런 제제나 제약으로부터 완전하게 자유로운 상태가 전제되는 것이 중요하다고 생각합니다. 그러나 많은 창조에 관련한 연구에서 드러나듯이 인간은 오히려 완전한 자유가 주어지면 창의성의 발현이 제약 받는 경우가 많습니다. (백지를 받았을 때와 밑그림이 그려진 종이를 받았을 때를 비교해 보시기 바랍니다.)

 

경영 방식의 진화와 혁신에 대한 Eric의 생각을 곱씹어 보면 요즘 많은 기업들이 추진하는 창조 경영의 윤곽이 어느 정도 드러난다고 생각합니다. 저희 NoveltyValue.com의 칼럼에서 주장하는 양손 잡이 조직의 성격과도 많이 유사하고요.

 

인터뷰 전체 동영상은 다음의 링크에서 보실 수 있습니다.

 

http://www.mckinseyquarterly.com/Googles_view_on_the_future_of_business_An_interview_with_CEO_Eric_Schmidt_2229?pagenum=1#interactive_google_schmidt

 

-GJ